Jumbo groeit weer harder dan de markt en het marktaandeel ligt opnieuw boven de 20 procent. Toch zien ceo Jesper Højer en cfo Hendrik Jan Roel de eerste halfjaarcijfers van 2026 vooral als een begin. Het grootste probleem bij Jumbo is niet de strategie, maar de snelheid waarmee de organisatie die uitvoert. De supermarktketen is te complex geworden en heeft te lang vanuit de eigen organisatie geoptimaliseerd. De oplossing: terug naar de klant, de winkel beter maken en de financiële ruimte die dat oplevert, opnieuw investeren in prijs en kwaliteit.
''Ze zijn goed, maar we zijn ook gewoon net pas begonnen'', zegt Højer over de halfjaarcijfers. Jumbo boekte in de eerste 7 vierwekelijkse periodes van 2026 een consumentenomzet van afgerond 6 miljard euro, 4 procent meer dan een jaar eerder.
De markt groeide in dezelfde periode met 2,1 procent. Het marktaandeel kwam uit op 20 procent en ligt volgens Jumbo de afgelopen maanden structureel boven die grens. Het aantal klanten per week nam met 3,4 procent toe en de NPS steeg met 2,3 punten naar 40,7.
Højer ziet het marktaandeel de laatste maanden zelfs richting 20,4 procent bewegen. In foodretail zijn tienden van procentpunten grote stappen. ''Als je de korte trend ziet, ben ik heel positief'', zegt hij dan ook. Tegelijkertijd waarschuwt hij voor het verschil tussen een momentopname en een structurele verbetering.
De 20 procent marktaandeel over het halfjaar wordt volgens cfo Hendrik Jan Roel, die op 1 februari bij Jumbo begon, bewust voorzichtig gebracht. Het zwakkere eerste kwartaal telt daarin immers nog mee.
Ceo Jesper Højer en cfo Jan Hendrik Roel. Beeld: Peter Garstenveld
Voor Højer is vooral van belang dat Jumbo de richting lijkt te hebben gekeerd. ''Dat we nu weten de tendens te wenden, te draaien, dat is de moeilijkste stap, de eerste stap.'' Daarmee is de verbetering van de cijfers voor Jumbo niet zozeer het eindresultaat van een nieuwe strategie, maar het eerste bewijs dat de organisatie weer in beweging komt.
Højer is sinds zijn aantreden vooral bezig met wat hij zelf de basics noemt. ''Ik wil de hele strategie uitrollen. Dat is natuurlijk iets wat de komende jaren gaat gebeuren.''
Jumbo optimaliseerde te veel vanuit zichzelf
Wat trof Højer aan toen hij bij Jumbo begon? Geen organisatie zonder sterke kanten. Integendeel. Hij spreekt over een warme organisatie, een sterke cultuur en ondernemers die lokaal het verschil kunnen maken.
Maar volgens hem was Jumbo in de loop der jaren te veel vanuit zichzelf gaan redeneren. ''De teams waren in een aantal gevallen vergeten om vanuit de klant te beginnen.'' Hij trof silo's aan waarin teams vooral hun eigen onderdeel probeerden te optimaliseren. ''Ieder team zocht naar de optimalisatie.''
Daarmee raakt Højer aan de kern van zijn veranderagenda. Jumbo moet niet simpelweg overal efficiënter worden. De vraag moet eerst zijn wat de klant nodig heeft en pas daarna wat commercie, logistiek, finance en winkeloperatie daarvoor moeten doen.
''Bij de klant beginnen en dat terugvertalen naar de winkel”, noemt Højer het. Dat kan volgens hem zelfs betekenen dat een onderdeel van de organisatie meer kosten toevoegt, zolang de klant en de winkel daar uiteindelijk meer aan hebben. ''Zo ga je het verschil maken.''
Beeld: Jumbo
Die omslag moet niet in de theorie en powerpoints blijven hangen. Cfo Roel zegt dat Jumbo het pragmatisch en concreet wil aanvliegen. Bij de beoordeling van het huismerkassortiment loopt het team bijvoorbeeld de hele keten door.
Producten van Jumbo en concurrenten worden letterlijk naast elkaar gelegd op een tafel van 25 meter. ''Suiker kost 50 cent de kilo. Daarbovenop komt nog verpakking, de logistiek. We zetten dan alle producten van ons en concurrenten naast elkaar.'' De vraag is vervolgens niet alleen wat iets kost, maar waarom Jumbo bepaalde keuzes maakt en concurrenten andere.
Tijdens een van die sessies ontdekte het team dat Jumbo 6 varianten Engelse drop in het assortiment had, tegenover 5 bij een concurrent. Roel noemt dat een fout in het assortiment. Het voorbeeld lijkt klein, maar illustreert precies wat de nieuwe werkwijze moet opleveren: niet meer automatisch toevoegen, optimaliseren of in stand houden, maar voortdurend de vraag stellen wat de klant werkelijk nodig heeft. ''Dat kun je niet roepen. Dat moet je doen en dat moet je bij wijze van iedere dag doen tot het een way of working is.''
Minder assortiment, meer keuze
In de winkel moet eindelijk de bewijsvoering gevonden worden. In de eerste helft van het jaar opende Jumbo 10 nieuwe winkels en werden circa 90 bestaande winkels verbouwd of vernieuwd. Meer nadruk komt te liggen op vers en gemak, maar ook op een overzichtelijker assortiment.
Jumbo heeft volgens Højer meer dan 30.000 producten. ''Dat heeft geen klant nodig.'' Het bedrijf versnelt daarom tegelijkertijd de assortimentsbeoordeling. Waar categorieën eerder over een langere periode werden bekeken, wil Højer alle assortimenten steeds binnen een jaar doorlopen. ''Ik kan niet voorspellen wat er over 2 jaar in de categorie gebeurt en daar beleid op maken, dan ben ik altijd laat.''
De consequentie is rationaliseren. Niet omdat minder assortiment per definitie beter is, maar omdat te veel keuze ook tot een slechtere winkel kan leiden.
Een voorbeeld komt uit Zoetermeer, aldus Roel. Daar werd het assortiment met 25 procent teruggebracht. Tegelijk kregen hardlopers meer ruimte. Volgens Roel reageerden klanten juist alsof het assortiment was uitgebreid. ''Terwijl we er 25 procent uitgehaald hebben.''
Daar zit een belangrijke paradox in de nieuwe Jumbo-aanpak. Minder producten moeten de winkel voor de klant juist beter maken. Højer wil niet terug naar een extreem klein assortiment, maar evenmin naar een eindeloze verzameling producten. ''Je wilt niet naar het 'never ending'-assortiment. Dat wil je ook niet als klant, maar je wilt ook niet meteen terug naar 2.000 artikelen.'' Alle producten moet volgens de ceo en cfo van Jumbo aantoonbaar waarde toevoegen voor de klant.
Retailbasics als financieel model
Hetzelfde geldt voor prijs. Jumbo kijkt daarbij niet alleen naar promoties, maar naar de totale prijsperceptie van de formule. De promotiedruk bij Jumbo ligt volgens Højer inmiddels rond 18 tot 20 procent, tegenover 25 tot 30 procent voor de totale markt.
Maar een structureel betaalbare supermarkt kan volgens hem niet alleen met aanbiedingen worden gebouwd. Ook moet er een concurrerend prijspeil zijn. Daarvoor moeten eerst kosten uit de organisatie worden gehaald. Meer omzet is geen doel op zichzelf, maar een voorwaarde om het financiële model te laten werken.
De halfjaarcijfers laten de omzetgroei zien. Maar geeft het ademruimte om 'betaalbaarheid' aan te jagen? De cfo noch Højer wil over de nettowinst van het gerapporteerde halfjaar iets zeggen. Jumbo publiceert geen halfjaarwinst. Roel zegt wel verbetering te zien in de operationele financiële resultaten en in de brutowinstmarge.
Dat er omzetgroei is, is voor Jumbo belangrijk: ''Grip op marge en grip op kosten, is uiteindelijk makkelijker. Als die omzet daarvoor niet komt, dan wordt het heel lastig.''
Voor Roel en Højer is commercieel succes daarmee een soort vliegwiel: kosten eruit, geld terug naar prijs of kwaliteit, meer klanten, meer omzet en vervolgens opnieuw ruimte om te investeren. Ze noemen het nadrukkelijk retail basics en waarschuwen voor snelle oplossingen. ''Het is geen quick fix.''
De komende 2 jaar moet Jumbo volgens hen keer op keer fouten en kosten uit de organisatie halen en de opbrengst terugploegen in prijs en kwaliteit. ''Het begint gewoon met marktaandeelgroei'', zegt Roel. Vervolgens moet die groei doorwerken naar de winst. ''Dat is eigenlijk het hele verhaal wat we hier hebben. En dat is retail.''
Vers moet Jumbo het verschil laten maken
Waar Jumbo zich straks meer dan ooit daadwerkelijk wil onderscheiden, is vooral in de winkel en dan met name in vers. Højer maakt zich weinig zorgen over het feit dat Jumbo niet meer internationaal inkoopt via Everest.
Een groeiend deel van het assortiment wordt volgens hem nationaal ingekocht, zeker in vers. Op standaardproducten als ketchup verwacht hij de wedstrijd niet te winnen. ''Vlees wordt nationaal, de hele melk is nationaal, alle vers wordt meer nationaal. En de rest hebben we natuurlijk ook, maar ik kan me echt niet onderscheiden op een product als ketchup.''
De concurrentiestrijd moet daarom dichter bij de klant worden uitgevochten. In een goed uitgevoerde winkel, met een sterk versaanbod, moet Jumbo lokaal relevanter worden. ''Als we een goede winkel neerzetten, winnen we van iedereen in het dorpje, in het marktgebied. En het maakt niet uit wie de concurrent is, we winnen van allemaal eigenlijk.''
Naast brood, melk en vlees, bieden versmaaltijden volgens Højer ruimte voor onderscheid, onder meer via kwaliteit, verpakking en eigen recepturen. Jumbo wil die aanpak verder uitbouwen en de herkenbaarheid vergroten. Daarvoor is dan weer de samenwerking met leveranciers nodig. Scherper inkopen en samenwerken hoeven volgens Højer geen tegenstellingen te zijn. ''Je moet dat met de industrie doen.''
Lokale kracht, centraal benutten
Dat geldt ook voor een andere belangrijke troef van Jumbo: het ondernemerschap. Volgens Højer verschillen de prestaties van franchisenemers en eigen winkels, gecorrigeerd voor onder meer regio en winkelgrootte, niet noemenswaardig in de cijfers over de eerste helft 2026.
Het verschil zit volgens hem vooral in de lokale betrokkenheid van ondernemers. ''Dat is natuurlijk een ontzettende kracht van de ondernemers.''
Beeld: Jumbo
Jumbo wil die lokale vrijheid behouden, maar voorkomen dat succesvolle ideeën binnen 1 winkel blijven hangen. Als iets lokaal werkt, moet de rest van de organisatie daarvan kunnen leren. ''Als daar assortiment goed werkt, kunnen we dat centraal uitrollen, dan worden we allemaal beter.''
Ook hier is de gedachte hetzelfde: niet centraliseren om de organisatie centraal te maken, maar lokale kennis gebruiken om de hele formule beter te maken. Jumbo ziet eigen winkels en ondernemers als een ecosysteem waarin kennis en ideeën heen en weer moeten bewegen.
Jumbo kiest voor wachten bij e-commerce
Diezelfde pragmatische benadering verklaart ook de terughoudendheid van Jumbo bij online. Het online omzetaandeel is volgens Højer 'niet bevredigend'. Concreter wil hij niet worden. Toch wil hij niet alsnog honderden miljoenen investeren in volledig geautomatiseerde distributiecentra om een achterstand in te lopen. Jumbo weigert mee te doen aan een wedloop waarvan de uitkomst volgens hem onzeker is.
Højer: ''E-commerce blijft relevant en kan op termijn realistisch doorgroeien naar meer dan 10 procent van de omzet. Maar de technologie verandert snel.''
Beeld: Jumbo
Hij verwacht dat kunstmatige intelligentie en robotica de businesscase van geautomatiseerde logistiek de komende jaren kunnen veranderen. Hij noemt daarbij met name de ontwikkeling van humanoïde robots. Dat Jumbo achterloopt, ziet hij daarom niet uitsluitend als een probleem. ''Dat wij daar nu zeker een beetje achteraan staan is eerder een voordeel dan een nadeel.''
De redenering is dezelfde als bij assortiment, winkels en kosten: niet investeren omdat de concurrent investeert, maar eerst kijken wat de klant nodig heeft en of de investering economisch klopt. Voor bleeders is geen plek. Højer: ''We zijn gestopt met de verkoop van verpakkingen met 24 rollen toiletpapier, omdat die online verliesgevend zijn.''
Geen vijfjarenplan, maar een agenda
Højer en Roel weigeren ondertussen een meer ingetekend beeld te schetsen van Jumbo over 5 jaar. Højer: ''De vraag is: wat is een servicesupermarkt over 5 jaar? Dat is de vraag die je moet beantwoorden. Dat is een ongoing proces. Het antwoord daarop weet ik niet. Dat weet niemand.''
Een concreet eindbeeld geeft hij daarom niet. Wel een agenda: winkels vernieuwen, assortimenten verbeteren, meer met vers werken, aanbiedingen verder ontwikkelen, in/out-assortimenten toevoegen, eigen merken verbeteren en met leveranciers nieuwe proposities bouwen.
Het maakt de Jumbo-strategie onder Højer opvallend weinig spectaculair. Geen radicale formulewijziging en geen grote nieuwe groeimarkt. De ambitie zit juist in het beter uitvoeren van wat een supermarkt volgens hem in de basis moet doen.
Beeld: Peter Garstenveld
De vraag is natuurlijk waarom het deze keer wél zou lukken. Højer en Roel zien het antwoord in de manier waarop Jumbo de verandering uitvoert. Niet langer vooral sturen vanuit modellen, algoritmen en opdrachten van bovenaf, maar medewerkers op de werkvloer stap voor stap leren hoe zij betere keuzes kunnen maken.
Dat betekent dus letterlijk met categorymanagers aan lange tafels producten en kostprijzen doornemen, maar ook inkopers weer ruimte geven om zelf beslissingen te nemen en winkels op een beperkt aantal heldere formulevarianten aansturen.
Meer discipline
Tegelijkertijd wordt de organisatie strakker langs financiële maatstaven gelegd: investeringen moeten bijdragen aan waardecreatie en kosten die geen klantwaarde opleveren, moeten eruit.
Die discipline moet de omslag maken. Tijdens een van zijn eerste winkelbezoeken na zijn aantreden - nota bene in een Jumbo-filiaal in Veghel, vlak bij het eigen hoofdkantoor - zag Højer tot zijn verbazing alleen maar bruine bananen liggen. Hij sprak de medewerkers daar direct op aan en hield hen voor dat als je er als organisatie niet eens in slaagt om goede bananen neer te zetten in de winkel bij je eigen hoofdkantoor, je niet over allerlei ingewikkelde nieuwe plannen of technologieën moet beginnen.
Voor Højer legde dit precies de vinger op de zere plek: het gebrek aan aandacht voor de basis en het ontbreken van kwaliteitscontrole. Als directe maatregel heeft Jumbo inmiddels een strikte kwaliteitscontrole ingevoerd bij de goederenontvangst (iets wat voorheen niet gebeurde).
Roel vat het samen als een kwestie van 'guidance': mensen willen wel, maar moeten opnieuw leren hoe ze integraal naar hun keuzes kijken.
Højer zoekt daarbij nadrukkelijk naar bewijs op de winkelvloer. Als een vernieuwde winkel in een dorp beter presteert dan de concurrentie, moet dat voor medewerkers en ondernemers zichtbaar maken dat de nieuwe manier van werken daadwerkelijk werkt. Zo moet stap voor stap weer een 'winning spirit' ontstaan.
De eerste halfjaarcijfers geven Højer naar eigen zeggen reden om optimistisch te zijn. Maar hij benadrukt zelf dat Jumbo pas net begonnen is. ''Mijn meest taaie probleem sinds het aantreden? Ik ben best tevreden over het eerste halfjaar van 2026 en mijn 9 eerste maanden. Als ik iets taai moet noemen is het snelheid. We willen altijd sneller veranderen.''
