Claude Sarrailh (Ahold Delhaize): 'Uiteindelijk draait het niet om technologie, maar om klantbeleving'

Van croissants bakken op basis van AI-voorspellingen tot camera's die verschillende soorten tomaten kunnen herkennen: Ahold Delhaize zet steeds vaker technologie in om de klantervaring te verbeteren. RetailTrends sprak erover met Claude Sarrailh, ceo Europa en Indonesië bij Ahold Delhaize. "De klant merkt hier misschien weinig van, maar juist dát is de kracht van innovatie. Het zorgt voor een betere winkelervaring, zonder dat je het doorhebt."

Aan welke innovaties werkt Ahold Delhaize momenteel en wat merken klanten daarvan in de winkel?

"Het mooie van de supermarkt is, dat het niet alleen om het aanbod van producten draait maar ook om de beleving van de klant. Neem de bakkerij-afdeling: die is pas aantrekkelijk wanneer de producten voldoende op voorraad zijn én redelijk recent zijn afgebakken wanneer je aankomt.

In Tsjechische supermarkten zijn we begonnen met het inzetten van AI om te bepalen wat we wanneer moeten bakken. We controleren meerdere keren per dag wat we verkopen. Dat verschilt sterk per winkel. Daarbij houden we ook rekening met promoties en bijvoorbeeld het weer. Alleen al voor een klein land als Tsjechië komt dat neer op 70 miljoen berekeningen per dag om de juiste hoeveelheden in te schatten. Dat is best indrukwekkend. Zo zorgen we er niet alleen voor dat croissants vers zijn, maar voorkomen we ook verspilling. De klant merkt hier misschien weinig van, maar juist dát is de kracht van innovatie. Het zorgt voor een betere winkelervaring, zonder dat de klant het doorheeft."

'Het mooie van de supermarkt is, dat het niet alleen om het aanbod van producten draait, maar ook om de beleving van de klant' 

Hoe maakt Albert Heijn gebruik van AI-gestuurde voorspellingen?

"Albert Heijn heeft ruim 1.200 winkels, met gemiddeld zo’n 22.000 unieke producten. Op de groente- en fruitafdeling, maar ook bij het brood, de vis en het vlees, wordt dit systeem nu volledig toegepast. We analyseren elke 15 minuten de verkoopcijfers. Afhankelijk van de verkoop, houdbaarheid en voorraad, worden de prijzen automatisch aangepast. Als er bijvoorbeeld te veel tomaten tegen hun houdbaarheid beginnen te zitten, gaat de prijs omlaag. Dit gebeurt continu, winkel voor winkel. We analyseren dagelijks meer dan een miljard datapunten en daar komt elke dag een miljoen bij. Heel omvangrijk.

Ik zit al 28 jaar in de retailsector en mensen praten hier al jaren over, maar dit is de eerste keer dat ik het echt zie gebeuren. We hebben daarmee vorig jaar bij Albert Heijn in Nederland zo’n 250 ton aan producten gered van voedselverspilling. In Tsjechië doen we het dus op een andere manier, zoals bij de croissants die gebakken worden op basis van voorspelling. Maar als de verkoop dan toch achterblijft, volgt ook daar een prijsverlaging.

Dit is precies het soort automatisering waarmee we kunnen opschalen en optimaal gebruik kunnen maken van onze schaalgrootte, dankzij flinke investeringen in technologie. Er zijn bijvoorbeeld elektronische schaplabels nodig, anders kunnen we de prijzen niet realtime aanpassen. We hebben data-engineers nodig en mensen in de winkels moeten worden getraind. Het is dus behoorlijk intensief om te implementeren, maar zodra het eenmaal draait is het ontzettend krachtig. En dan kunnen we de algoritmen continu blijven verbeteren."

Er zijn vast wel eens pilots mislukt. Heeft u daar voorbeelden van? 

"O ja, absoluut. Er zijn momenten waarop je dingen uitprobeert en het niet werkt, of het is simpelweg te vroeg. Ik werk zelf nog niet zo lang bij Ahold Delhaize, dus ik ken niet alle mislukkingen. Maar je kunt niet innoveren zonder af en toe iets te moeten aanpassen.

Een voorbeeld van zo'n aanpassing komt uit de Verenigde Staten. Daar is veel veranderd tijdens COVID-19: van het overgrote deel 'next-day delivery' naar het 'same-day' ophalen van de boodschappen bij 1 van onze winkels. Een enorme verschuiving in de behoefte van de klant, wat er ook voor zorgde dat we een aantal distributiecentra moesten sluiten.

Ook in Europa zijn we op sommige plaatsen gestart met ‘pick-up’. Het voordeel: je bent fysiek dichter bij de klant. De winkel fungeert als magazijn. De voorraad is er al, het personeel ook. In dat geval  is geen apart distributiecentrum nodig. Het is sneller, goedkoper, efficiënter, maar er moet ruimte zijn. In Nederland zijn de winkels over het algemeen kleiner dan in de VS, dus hier doen we dit niet. Het hangt dus af van de context."

Een Belgische retailexpert vertelde me eens: "Albert Heijn zit in Zaandam, dicht bij het hoofdkantoor van Ahold Delhaize, en krijgt daardoor vaak als eerste toegang tot nieuwe innovaties." Is dat zo?

"Albert Heijn is onze grootste onderneming in Europa. De keten heeft meer middelen en was historisch gezien altijd voorloper op het gebied van technologie en innovatie in supermarkten. We hebben daar veel data- en techteams die pilots uitvoeren, en daarna is het onze taak om dat snel op te schalen. Maar in Tsjechië en België zijn we net zo goed innovatief bezig. Essentieel is om de klant centraal te houden en voortdurend te werken aan oplossingen die aansluiten bij hun behoeften.

In België hebben we bijvoorbeeld een sterk loyaliteitsprogramma: 70 procent van de verkoop gaat via dat programma. Bij de Delhaize-supermarkten krijgen klanten loyaliteitspunten als zij bij ons de auto opladen. Dat klinkt als iets kleins, maar het is handig voor klanten en goed voor Delhaize: het duurt 30 tot 40 minuten, ondertussen doet de klant bij ons de boodschappen en krijgt die extra SuperPlus-punten. Het zijn niet altijd grotere techteams die met ideeën komen, ook lokale creativiteit speelt een rol."

Tekst loopt door onder afbeelding

Technologie in de winkel, zoals zelfscankassa’s, wordt niet door iedereen even snel omarmd. Hoe gaat Ahold Delhaize daarmee om?

"We hebben veel merken die al behoorlijk ver zijn met zelfscanning, maar we blijven erop letten dat er binnen de kassaomgeving ook een traditioneel kassasysteem beschikbaar is.

Technologie hoeft ook niet ingewikkeld te zijn. In Tsjechië zetten we bijvoorbeeld camera’s bij gewone kassa’s om de kassamedewerker te helpen producten sneller te herkennen. Er kunnen bijvoorbeeld 6 of 7 soorten tomaten zijn en die zijn niet altijd makkelijk uit elkaar te houden. Met deze AI-gestuurde camera wordt in 80 procent van de gevallen direct het juiste product herkend, en in 95 procent van de gevallen krijg je 3 keuzemogelijkheden. Het systeem registreert niet alleen wat er in de zak zit, maar ook hoeveel stuks. Zo bespaar je 50 procent tijd bij de kassa, dus dat is goed voor iedereen.

Uiteindelijk draait het niet om de technologie, maar om de klantbeleving. Niemand gaat naar Albert in Tsjechië of Mega Image in Roemenië omdat ze er een heel cool kassasysteem hebben met AI-herkenning van producten. Klanten komen vanwege korte wachttijden bij de kassa, knapperige croissants en verse groenten."

Zou die cameratechnologie voor kassamedewerkers, zoals in Tsjechië, ook kunnen werken bij Albert Heijn?

"Dit is nog niet aan de orde. Het is een enorme investering: we moeten bij elke kassa een camera installeren en collega's trainen om ermee te werken. Als het in Tsjechië werkt bij een normale kassa, dan rollen we het later verder uit, bijvoorbeeld naar zelfscankassa’s. Veel van deze innovaties beginnen in 1 land, omdat we eerst goed moeten testen om te begrijpen hoe het werkt. Het is niet altijd meteen geweldig. Als het uiteindelijk wel goed werkt, kunnen we opschalen."

Wat maakt de fysieke winkel nog altijd zo belangrijk voor een supermarktmerk, ondanks de groei van e-commerce?

"Voor elke retailer wereldwijd — onszelf inbegrepen, behalve misschien in China — geldt dat fysieke winkels nog altijd het grootste deel van de verkoop en service leveren. Bijna 90 procent van alle verkopen gebeurt gewoon in de winkel. Het is dus een essentieel onderdeel van de merkbeleving. We laten daar zien waarvoor we staan: kwaliteit, versheid, betaalbaarheid. Dat moet de klant voelen bij binnenkomst, bijvoorbeeld op de groente- en fruitafdeling, of via de blauwe signalisatie die aangeeft dat producten betaalbaar én van goede kwaliteit zijn.

'Bijna 90 procent van alle verkopen gebeurt gewoon in de winkel'

In de winkel kan hij die kwaliteit pas echt beleven, of het nu gaat om een verse croissant of bloemen. Zo’n ervaring is online nauwelijks over te brengen. We combineren in onze winkels ook bijvoorbeeld producten voor bij de borrel, zoals tapas. Een soort universum voor het begin van het avondmoment. Klanten hoeven dan niet naar verschillende winkels: ze vinden alles overzichtelijk bij elkaar."

Verse bloemen, de geur van brood – dat ervaar je met je zintuigen. Hoe benutten jullie de kracht van de winkel om online klanten aan jullie te binden?

"Het mooie is, en ik gebruik nu een voorbeeld van Albert Heijn, dat zelfs onze meest loyale online klanten 1 tot 2 keer per week in de winkel komen. Dus als die eenmaal een croissant uit de winkel hebt geproefd, kun hij 'm daarna online bestellen. Dat is stap 1: een continuïteit van dezelfde ervaring via beide kanalen. En online groeperen we producten op dezelfde manier als in de winkel, met diezelfde herkenbare elementen. Eigenlijk is dat online soms zelfs makkelijker."

En andersom? Hoe beïnvloedt e-commerce wat er in de winkel gebeurt?

"Ons doel is niet dat het één het ander beïnvloedt. Ons doel is dat de klant het merk volgt. In China, waar ik 3 jaar heb gewoond, kennen  ze daar een mooie term voor: O2O. Offline to online en online to offline. Wat telt, is dat de klant centraal staat en dat hij dezelfde ervaring krijgt, zonder drempels. Hij gebruikt het ene kanaal of het andere, afhankelijk van de behoefte.

Bij Albert Heijn bieden we wekelijks zo’n 1,5 miljoen gepersonaliseerde aanbiedingen aan. Die moet de klant wel eerst activeren: hij opent de app, gaat naar de Bonus Box, selecteert wat hij wil en doet daarna de aankopen, in de winkel of online. We dwingen klanten niet naar een specifiek kanaal. Mijn familie gebruikt het ook en dat is heel fijn. Soms laten we bezorgen, soms gaan we naar de winkel. De klant hoeft niets weken van tevoren te plannen, maar opent de app en kiest wat op dat moment past."

Waarom moeten AH-klanten hun gepersonaliseerde aanbiedingen actief aanzetten? Is dat bedoeld om klanten actiever te betrekken, of om data te verzamelen?

"Het is voor ons een goede manier om duidelijk te maken dat er een persoonlijke aanbieding geldt. Anders koop je bijvoorbeeld een kilo tomaten met korting, maar heb je dat helemaal niet door. Dan voelt het niet alsof je een goede deal hebt gesloten. En dat is jammer, want ook voor ons is het belangrijk dat de klant merkt dat we een goede aanbieding doen. Natuurlijk verzamelen we data, maar altijd geanonimiseerd, volgens de geldende regels op het gebied van privacy. Die data helpen ons vervolgens om producten aan te bevelen die beter aansluiten bij de voorkeuren van verschillende klanttypes."

Wat betekent de verhouding tussen online en fysiek voor jullie kanaalstrategie?

"Bij Albert Heijn gebeurt bijna 90 procent van de verkopen nog steeds fysiek, iets meer dan 10 procent is online. Dat klinkt misschien laag, want de vrachtwagens rijden overal. Maar wereldwijd is datzelfde beeld zichtbaar: in de VS ligt het online aandeel zelfs onder de 10 procent, in het VK rond de 15 tot 17 procent. Alleen in China kan het voor sommige merken oplopen tot 70 procent. Maar dat is een heel ander speelveld: hoge concentratie, korte afstanden, lage loonkosten.

Voor ons draait het uiteindelijk niet om online óf fysiek, maar om het omnichannelconcept. Voor de klant maakt dat het leven makkelijker: hij of zij herkent dezelfde kwaliteit, betaalbaarheid en innovatie, zowel in de winkel als online. Voor ons als retailer is het zelfs essentieel, want klanten die beide kanalen gebruiken, besteden gemiddeld 40 procent meer. Dat is behoorlijk veel. Daarom is het belangrijk om die combinatie sterk neer te zetten. Zo worden via beide kanalen de hoofdleverancier voor de klant."