Paul Sies (Audax): 'Samenwerken of je hebt geen bedrijf meer'

Audax, het moederbedrijf van Bruna en ReadShop, heeft sinds begin dit jaar nieuwe eigenaren in investeringsfonds Lector Capital. De leiding is in handen van Paul Sies. Wat zijn de plannen? "We hebben het bedrijf niet gekocht om geld te verliezen, maar om iets gezonds te bouwen."

"Magnifique!" De vrouw van Paul Sies kijkt mee op het toestel van de fotograaf en wat ze ziet, bevalt haar. "Très bien!"

Sies had het al aangekondigd: "Ik roep zo mijn vrouw erbij, want die vindt dat ik altijd slecht op de foto sta." En zo regent het tijdens de shoot aanwijzingen. De ene keer van de fotograaf ('nu even lachen alsof je het leuk vindt'), de andere keer van zijn vrouw Hend ('iets rechterop', 'zet je rechtervoet eens naast je linkervoet' en 'wacht, ik doe je jasje even goed').

Manlief ondergaat het gedwee. Hij lijkt de hulp te waarderen. "Fotografen slagen er nooit in van mij iets te maken."

Aan Sies de taak om van Audax iets te maken. Begin dit jaar nam hij dit al jaren verlieslijdende retail- en mediaconcern over, samen met compagnon Franz Bergman en Arjan van den Hoven als derde investeerder.

Ze lieten er sindsdien geen gras over groeien. Met Bruna stapten ze al snel de reiswereld in, Van Ditmar Boeken werd van de hand gedaan en ze namen afscheid van ceo Hans Willem Cortenraad, die het bedrijf verkoopklaar had gemaakt door met de Belastingdienst en het UWV een deal te sluiten over het grotendeels kwijtschelden van tientallen miljoenen aan coronaschuld.

'Mensen dachten: we kunnen door met ons leventje zoals het was' 

Je begon als chief restructuring officer. Dat is niet de meest geruststellende functietitel. Veel angstige blikken gezien?

"Ja, heel veel. En dat is eigenlijk al mijn hele leven zo. Ik heb de afgelopen 32 jaar bedrijven gereorganiseerd in 17 landen.

Als er problemen zijn, staat mijn naam vaak op de speed dial. Die angstige blikken veranderen meestal snel. Na 1 à 2 jaar is daar weinig meer van over; mensen hebben hun nieuwe toekomst gevonden.

Ik probeer niet de wijste in de klas te zijn. Ik zeg altijd: ik heb veel ervaring met reorganiseren, maar weinig met jullie lokale cultuur. Dan kunnen we 2 dingen doen: samenwerken aan een lange termijn toekomst en ik ben over 2 jaar weg, of niet samenwerken en dan ben ik over 6 weken weg en dan hebben jullie geen bedrijf meer. Aan jullie de keus.

Vaak beginnen we met hun eigen businessplan. Daar gaan we op schieten en vervolmaken. Maar in de praktijk lopen ze toch vast. Dan gaan we opnieuw samen om tafel en maken we een nieuw plan.

Dat hebben we hier ook gedaan: mensen kregen 3 maanden om hun eigen plannen uit te voeren. Dat lukte niet snel genoeg en toen ben ik van chief restructuring officer ceo geworden. Dat was wel even een schok."

Dat jij de ceo werd...

"Mijn compagnon zegt altijd: we stonden als bedrijf aan de poorten van de hel. Iedereen was ervan overtuigd dat het zou omvallen en failliet zou gaan. Dat wij het overnamen en lieten voortbestaan, was in eerste instantie een opluchting: pfoe, we zijn gered.

Maar toen we de plannen uitrolden en zeiden: we staan hier, maar we moeten daar naartoe, dan was dat schrikken. Mensen dachten: we kunnen door met ons leventje zoals het was. Maar dat kon niet. Dan zouden we opnieuw miljoenen verliezen.

We zijn heel helder: we hebben het bedrijf niet gekocht om geld te verliezen, maar om iets gezonds te bouwen."

Waarom werd je na de overname niet meteen ceo? Het lijkt een lastige constructie.

"Nou, ik ga heel eerlijk zijn. Ik ben 63, we woonden op Cyprus waar ik 2 bedrijven had en we hadden daar een mooi leven. De zon schijnt, in het weekend naar het strand, mijn dochter naar een privéschool en mijn vrouw had haar vriendinnen. We vonden het eigenlijk wel goed.

Toen kwam mijn compagnon en die zei 'Paul, we kunnen Bruna kopen'. Ik maakte een businesscase en dacht: dat vind ik eigenlijk wel mooi, ik doe mee. Ik liet de familie terugkomen naar Nederland – België eigenlijk, we wonen vlak over de grens – en we gingen ervan uit dat ik een halfjaar de reorganisatie zou doen.

Ik heb mijn vrouw gezegd: geen zorgen, het blijft een relaxed leven. Maar dat liep anders, omdat de cultuur van het zittend management moeite had met de reorganisatie. De toenmalige ceo had een sterke loyaliteit naar zijn eigen organisatie, waardoor het lastig was om de verandering door te voeren. Daar botsten de culturen.

Hans Willem is een van de beste bestuurders die ik ooit gezien heb. Maar hij is niet iemand die de troepen vooruit trekt. Op een gegeven moment concludeerden we samen dat het zo niet werkte en dat we beter op een goede manier uit elkaar konden gaan."

Je vrouw kreeg ook een functie in het bedrijf. Wat doet ze?

"Ze is vooral bezig met wat er online ontbreekt. Zij heeft daar kijk op. Ze kijkt ook naar de winkels: hoe die functioneren en hoe dat beter kan. Zij leidde vroeger een fabriek in schoonmaakmiddelen en was daar eigenaar van. Daarna runde ze callcenters. Dit is voor haar een leuke nieuwe bezigheid."

Wat is het eerste dat je veranderde op retailgebied?

"We hebben 3 retailmerken: Bruna, ReadShop en Vivánt. Toen we instapten dachten we: dat moet allemaal Bruna worden. Maar dat is eigenlijk zonde; het zijn 3 verschillende formules.

Bruna is een heel bekende boekenwinkel, die heel erg naar convenience leunt. Het bedrijf bestaat al 158 jaar. ReadShop is een wat rustiekere boekenwinkel, meer lokaal en een beetje convenience. Vivánt is weer anders, met sigaretten, loten van de Staatsloterij en andere gemaksproducten. Dus we besloten: we behouden 3 merken, maar er moet per merk wel een strategisch plan komen.

We zijn nu bezig met die herdefiniëring en positionering, samen met Joost van Gelder van New Growth. Hij heeft eerder ook HEMA en Albert Heijn geherpositioneerd."

Jullie begonnen met de verkoop van reizen. Waarom is dat een goed idee?

"Ik geloof er heilig in, omdat reizen een commodity is geworden (een inwisselbaar product dat vooral op prijs wordt gekocht, red.). Ik denk dat de reisindustrie daarin is doorgeschoten.

Mensen vinden het prima om een reis naar Londen online te boeken, maar voor verre reizen zoals Thailand of Amerika willen ze meer zekerheid. Als je een vraag hebt kom je vaak bij een chatbot, maar die is nog niet altijd goed genoeg. Het menselijke contact is een beetje weggevallen.

Wij werken nu aan onze online-omgeving. Fase 1 is er al en lijkt op wat anderen doen, maar fase 2 wordt technologisch geavanceerder met eigen software uit Cyprus.

Daarnaast koppelen we online en fysiek. Op het moment dat iemand een reis boekt, krijgt hij een keurige bevestiging met een QR-code. Daarmee kan hij in een Bruna of ReadShop bijvoorbeeld een reisboekje ophalen, 'Veilig op reis', of een gratis magazine voor in het vliegtuig, of zelfs een kofferset. Zo kun je heel makkelijk van online naar retail verwijzen. En als er iets is, is er menselijke hulp in de buurt. Er is altijd wel een Bruna of ReadShop dichtbij."

Die journey begint online?

"De journey kan online beginnen, maar ook op andere manieren. In de toekomst kan die ook in de winkel starten, bijvoorbeeld via instore media met een aanbieding naar Ibiza, een QR-code en de mogelijkheid om direct te boeken met een medewerker of later thuis.

Ook onze bladen spelen daarin een rol. Die gaan over artiesten en sluiten aan op nieuwe verdienmodellen, omdat streaming minder oplevert. Zo ontstaan artiestenreizen, zoals met De Bevers naar Malta, waar maximaal 100 fans voor kunnen boeken die meegaan en zelfs als figurant in de film meespelen.

En er zijn nog veel meer combinaties. Sportreizen bijvoorbeeld, maar ook boeken en personen. Twan Huys heeft net een boek uitgebracht over het wandelavontuur met zijn zoon in de hoogste bergen van Europa en we willen hem laten signeren in onze Bruna's. Dan kun je denken: wil je dezelfde reis maken als Twan Huys, die kun je hier ook gewoon boeken. Er is zoveel mogelijk. The sky is the limit."

Komen er ook balies in winkels?

"Niet in alle winkels. Zoals wij het nu voor ons zien, zullen wij een 50-tal winkels hebben waar een reisbalie komt."

Een medewerker verkoopt het ene moment een boek, pakt een pakketje aan en doet de reizen ernaast?

"ING heeft bijvoorbeeld nu zijn balies bij ons in de winkels, net als de postkantoren. Dat zijn gewoon medewerkers in de winkel die daarvoor speciaal zijn opgeleid. En met reizen zal dat hetzelfde zijn. Je kunt niet iedereen reizen laten verkopen, maar een deel van de mensen leiden we specifiek op om dat te doen."

Bruna is natuurlijk een bekende naam, maar weinig mensen zullen de link met reizen leggen. Daarvoor zal een flinke campagne moeten komen.

"Die moet er inderdaad komen. We hebben ervoor gekozen om een soft launch te doen. Zodat de machine helemaal geolied in kan lopen voordat we de markt in gaan. Je zult al wel hebben gemerkt dat we de afgelopen maanden veel meer te zien zijn op tv en te horen zijn op radio. Op een gegeven moment gaat reizen daarin voor een periode de boventoon voeren.

Plus, we hebben onze eigen media. Instore media, maar ook onze eigen bladen. Die kunnen we natuurlijk ook gebruiken om onze eigen producten te verkopen. En online natuurlijk. Social media."

'Franchisewinkels draaien beter dan de eigen winkels, dat is ook wel logisch'

Vlak nadat je aantrad, zei je: ik heb een dashboard nodig. Ik wil weten hoe het zit met de omzet in de winkels. Wat is de best draaiende winkel?

"Er zijn een paar winkels die het heel goed doen, zoals de franchises in Veldhoven (Bruna) en IJsselstein (ReadShop), onze stationswinkels op Utrecht CS en Lounge 1 op Schiphol. Over het algemeen doen de winkels het goed, maar je hebt een paar echte sterren.

We hebben hier een business intelligence-team dat jarenlang hele grote spreadsheets maakte als managementinformatie. Dan vroeg ik: wat doe je daarmee en wie leest dat eigenlijk? Niemand kon dat echt goed beantwoorden. Het zijn enorme bestanden met veel data, maar het is niet echt overzichtelijk. Ik wilde het daarom veel eenvoudiger maken: elke dag in één overzicht kunnen zien wat er binnenkomt, wat er wordt omgezet, welke winkels en productcategorieën het goed doen en hoe de cashflow ervoor staat.

Nu hebben ze met AI, met Claude, hun eerste dashboard gemaakt. Dat werkt heel eenvoudig en is goed leesbaar."

Je hoort vaak dat franchisewinkels gemiddeld beter draaien dan de eigen winkels. Is dat bij jullie ook zo?

"Klopt. Is bij ons ook zo. En dat is eigenlijk heel logisch, want een franchisewinkel wordt over het algemeen door een koppel gerund. Ze werken langere dagen, vaak 7 dagen per week, en met dus minder personeelskosten. En ze stoppen hun ziel en zaligheid erin.

Wij hebben ook heel goede winkelmanagers. Onze mensen op Schiphol bijvoorbeeld: perfect, en ze doen het met veel liefde. Maar als ik naar de franchisewinkels kijk: dat zijn allemaal lokale ondernemers, die kennen iedereen die de winkel binnenstapt. Dat is een andere dimensie."

Verdwijnen er banen in de winkels? Bijvoorbeeld omdat er minder personeel nodig is?

"Nee. Ik geloof sterk in meten: als je goed kijkt naar kassa-aanslagen, zie je precies wanneer het druk is en wanneer niet. Nu staan er soms te veel mensen op rustige momenten en te weinig tijdens piekuren. Met zo'n 16 miljoen euro aan personeelskosten kan een afwijking van 5 procent al veel geld schelen.

Door die data te gebruiken wordt de inzet van vast en flexpersoneel anders ingericht: mogelijk minder flex op sommige momenten, maar vooral effectiever ingezet op pieken. Het gaat dus niet om banen schrappen, maar om een andere, slimmere inzet van personeel."

Wat is het doel op financieel gebied voor de komende jaren?

"Dit jaar willen we uitkomen op een ebitda van tussen de 3 en 4 miljoen. Zoals het zich nu ontwikkelt, zou dat moeten lukken. Volgend jaar mikken we op ongeveer 6 miljoen en daarna op 10 tot 15 miljoen.

Dat klinkt ambitieus, maar met begeleiding van Aeternus (een advieskantoor op het gebied van overnames, waarderingen en financiering, red.) laten we onze plannen opnieuw valideren en kijken we naar het binnenhalen van private equity. Met private equity kunnen we het overnamepad veel sneller doen. Of we blijven het met eigen middelen financieren en dan zal het wat rustiger moeten. Maar het doel is extra geld binnenhalen om die groei te versnellen."

Hoelang blijft Lector Capital eigenaar? Binnen 2 à 3 jaar de boel op orde brengen en dan verkopen?

"Nee. Áls we het verkopen, dan is dat maar voor een gedeelte. Wij willen minimaal 5 jaar, en misschien wel langer, het bedrijf in onze family offices hebben.

Wij vinden reizen leuk, dat is ook onze achtergrond. We vinden de bladen leuk. Vooral het stukje entertainment, dat is bijna een hobby.

En de retail intrigeert ons. Als je van iets 1 per dag per winkel verkoopt, dan verkoop je er 450. Maar het kan ook de andere kant op gaan: als je slecht verkoopt, zou je heel snel veel geld kunnen verliezen. Dat spanningsveld vinden we leuk. Wij geloven erin dat je die verkoop kunt laten exploderen.

Assortiment is alles. We zijn in retail bijna de nummer 1 in boeken, maar we zijn ook een van de vooraanstaande winkels in trending artikelen. Zoals op dit moment de Murdoku-moordmysteriepuzzels. Maar denk ook aan Pokémon-kaarten, Squishies en Needohs (soorten knijpspeelgoed, red.). Dat is allemaal heel moeilijk te krijgen, maar wij kopen ze qua containers in.

Onze franchisenemers vinden dat ook geweldig. Ze dachten eerst: wat moeten we daarmee? Maar na 3 dagen was alles weg. Daar willen wij naartoe: constant vernieuwen, constant verrassen."