Stijn Markusse (Boerschappen): 'Pas vanaf 50 miljoen omzet maak je de gevestigde orde nerveus'

Stijn Markusse en Stéphanie Vellekoop begonnen in 2013 vanuit hun huiskamer met de verkoop van boxen met groente en vlees van lokale boeren. Klanten betaalden vooraf 30 euro, kozen niet zelf wat ze kregen en vulden op het afhaalpunt hun doos zelf langs een vaste looproute met 13 producten. ''We bouwden het principe van een supermarkt, maar dan mega-efficiënt'', zegt Markusse. Toch ontdekte Boerschappen dat meer nodig was om te overleven, en dat het consumentenmodel niet het model is waarmee het bedrijf zijn missie kan opschalen.

Boerschappen is volwassen geworden. Na onstuimige groei in coronatijd, een bijna-doodervaring door een haperende IT-migratie en een te ambitieus CRM-systeem groeit het bedrijf inmiddels vooral ook door de strategische omslag naar B2B en catering.

Oprichter Markusse is nog altijd zo gedreven als in 2013 vanuit de huiskamer. ''Ja, we willen het voedselsysteem veranderen. We zijn er nog niet. Pas vanaf 50 miljoen euro omzet maak je de gevestigde orde nerveus.''

Jullie begonnen met een doos groente van de boer voor een schare trouwe vrienden en kennissen als afnemer. Waar staat Boerschappen vandaag de dag?

''Als groep zitten we nu rond de 30 miljoen euro omzet en werken er zo’n 150 mensen. Maar de kern is nog steeds dezelfde: we zijn georganiseerd rondom de boer. We willen alle delen van een dier en alle kwaliteiten van een oogst zo goed mogelijk verwaarden.

Eerst deden we dat rechtstreeks via boxen aan consumenten, inmiddels leveren we ook via Vitam aan bedrijfsrestaurants, vakantieparken en gevangenissen. Daarnaast hebben we merken als No Waste Army en Wonkybox. De vraag blijft steeds: hoe creëren we meer waarde voor de boer zonder een anonieme tussenketen?''

Van 100.000 euro omzet in de beginjaren naar 30 miljoen euro nu, waarvan 8 miljoen euro in het activistische No Waste Army. Welke strategische keuzes waren daarin bepalend? Je spreekt van periodes waarin 'echt alles kraakte'.

"Onderweg zijn er een paar cruciale kantelpunten geweest. De eerste was in 2017, toen we een klein winkeltje bouwden naast ons afhaalpunt bij de oude Faam-fabriek in Breda. Financieel was het een nuloperatie - het kostte geen geld en gaf vooral gedoe -, maar we hielden daar wel een rollende voorraad aan over. Daardoor konden we ineens aan de vraag voldoen van lokale cateraars en gemeentes. Dat was de kiem voor onze tak in de bedrijfscatering.

Corona was een tweede periode van versnelling: we groeiden in 2 jaar tijd met 500 procent, van 1,9 miljoen naar ruim 7 miljoen euro. Maar die groei was niet structureel en bracht ook enorm veel complexiteit en verlies met zich mee.

We zaten op een kantelpunt: blijf je een schattig streekinitiatief rond de 2 miljoen, of bouw je door naar volume? Ik heb altijd de ambitie gehad om de luis in de pels van het voedselsysteem te zijn, dus moet je opschalen. No Waste Army valt overigens niet volledig onder Boerschappen. We liggen wel heel dicht tegen elkaar aan. Maar de omzet van 30 miljoen euro is de optelsom van beide bedrijven."

Na de coronagolf ging het behoorlijk mis. In 2022 en 2023 stond het water jullie aan de lippen.

''Alles kraakte en piepte en we deden een beroep op de buitenwereld. We haalden via een crowdfundingsactie 5 miljoen euro in 72 uur op. We kochten heftrucks, bouwden een nieuwe inpaklijn, maar vanuit de retailgedachte bouwden we daarmee ook een gigantische digitale CRM-machine.

We wisten, dachten we, precies waar onze potentiële klanten zaten en hoe we hen moesten bereiken tegen welke kosten. Met dat apparaat achter ons dachten we in e-commerce moeiteloos door te kunnen stomen naar 50 miljoen euro omzet. En toen de nieuwe retailsalesfunnel op 1 januari 2022 live ging... gebeurde er helemaal niets.

De eerste nieuwe klant kostte ons 1.300 euro. Bovendien, vanaf de zomer van 2021 begon de markt voor Boerschappen door een post-coronadip compleet in te storten. Wij hadden dat door onze focus op de migratie niet op tijd in de gaten. In 2021 draaiden we 1,5 miljoen euro verlies op een omzet van 6,5 miljoen en de financiële reserve was weg. Mijn financiële man zei op een gegeven moment nuchter: 'Stijn, je hebt nog 2, 3 maanden en dan is het geld gewoon op.'"

Wat bleef er van het idealisme over toen er nog maar 2, 3 maanden cash over was?

"We moesten inderdaad heel hard ingrijpen op kosten én extreem transparant zijn. Mijn vrouw en medeoprichter Stéphanie heeft toen het emotioneel zware werk gedaan om afscheid te nemen van zo'n 10 tot 12 mensen. Ik ben zelf puur op de sales en de noodkreet gaan zitten.

Ik plaatste oproepen op LinkedIn en stuurde een mail naar onze achterban waarin ik letterlijk zei: 'Jongens, we hebben een probleem, word klant.' Daar kwamen in korte tijd 1.500 nieuwe klanten uit, die direct via iDeal afrekenden. Eerlijkheid bleek onze sterkste marketingstrategie. 

Daarnaast heeft het binnenhalen van grote B2B-contracten, zoals de aanbesteding voor de gevangenissen via de Dienst Justitiële Inrichtingen en de intensivering van de samenwerking met Vitam, de bodem onder ons huidige bedrijf gelegd. Die B2B-tak dempt de golfbewegingen van de consumentenmarkt."

Jullie kozen in 2022 voor een coöperatiestructuur in plaats van het aantrekken van venture capital. Waarom?

"Eind 2021 stonden we op het punt een deal te sluiten met een grote club investeerders. Vlak voordat we gingen tekenen, vroegen ze me in een presentatie: 'Stijn, wat is onze exit-strategie?' Toen kreeg ik kortsluiting.

Ik wilde een Rijnlands model, een bedrijf dat impact maakt voor de lange termijn en misschien wel van zichzelf wordt. Zij waren gewend aan techfondsen met een investeringswindow van 5 tot 7 jaar, waarin de tent keer 3 verkocht moet worden. Ik zag de bui al hangen: als je 200 miljoen euro aan durfkapitaal in je nek hebt hangen, kun je geen idealistische keuzes meer maken. Dan moet je keuzes maken op basis van kortetermijnrendement.

We hebben die vrijdagmiddag de stekker uit de deal getrokken en zijn zelf geld gaan ophalen bij onze eigen achterban. We hebben nu 5.500 aandeelhouders in een coöperatiestructuur. Zij hebben economisch recht op het bedrijf, maar de juridische zeggenschap ligt volledig bij ons. Zo beschermen we de autonomie en de missie."

Is die coöperatieve gedachte effectief binnen de harde realiteit van marge en logistiek?

"Absoluut, maar je moet wel reëel zijn. In ons oorspronkelijke model ging 65 procent van de euro naar de boer en hielden wij 35 procent marge. Dat werkte fantastisch toen klanten hun doos nog zelf kwamen ophalen op ons afhaalpunt. Maar als je een fijnmazige logistiek gaat optuigen met gekoelde bussen, e-commerce-infrastructuur en bezorging aan huis, red je het niet meer met die verdeling. Dan heb je simpelweg meer marge nodig om de kosten te dekken.

En we hebben geleerd dat we niet moeten proberen om een HelloFresh of Crisp te zijn. Wij kunnen niet tegen hun marketingbudgetten of IT-systemen op. Ons model drijft op het stellen van grenzen als aanbieder: het seizoen bepaalt wat er beschikbaar is, wij maken de selectie, en de klant past zich aan. Dat geldt voor de consument, maar in feite ook voor een cateraar als Vitam."

In 2025 stapte Vitam in als launching customer voor jullie nieuwe versgroothandel. Hoe verandert dat jullie positie in de markt?

"Dat zie ik als een kantelpunt voor onze aanpak richting foodservice. Met Vitam hebben we een 8-jarig contract gesloten voor het beleveren van zo'n 290 locaties. Wij gaan in foodservice niet de concurrentie aan op de laagste prijs. Als een klant puur op de centen een specifieke merktomaat wil vergelijken, wint Sligro of Bidfood het altijd. Maar wij bieden een gesloten, seizoensgebonden keten. Wij bepalen samen met de cateraar het menu op basis van wat de lokale boer op dat moment van het land haalt.

Bij ons zijn producten niet anoniem, maar we leveren altijd de asperge van boer X of de tomaat van boer Y.  Wij organiseren de bundeling aan de achterkant.

Catering geeft ons een enorme vaste onderstroom aan volume, waardoor we de klappen in de consumentenmarkt kunnen opvangen. We willen een voorspelbaar model. Het leveren van boxen aan consumenten zorgde voor een omzetdaling in de vakantieperiodes. Dan schorten klanten hun orders op. Daarom zijn wij in zee gegaan met Center Parcs, daar zit diezelfde klant dan wel.''

Je droeg het roer qua dagelijkse leiding begin 2025 over aan Drees Peter van den Bosch als ceo. Was dat een lastige stap voor jou als oprichter?

"Totaal niet, het was noodzakelijk. Een bedrijf van 30 miljoen met 150 medewerkers vraagt om een heel ander type leider dan de pionier die op zondag dozen staat te vullen. Ik weet van mezelf heel goed waar mijn kwaliteiten liggen: ik ben goed in de van nul-naar-één-fase, het bouwen van nieuwe concepten zoals No Waste Army of Wonkybox, en het aanjagen van de visie.

Maar de executie van een langjarig groothandelscontract met Vitam? Daar moet je Drees voor hebben, die vroeger Willem&Drees runde en ceo bij Hutten Catering is geweest, samen met onze cfo Machiel Resink en operationeel directeur Piet Hein Zijtveld. Zij snappen die strakke procesmatige kant veel beter.

Je moet als oprichter niet met je ego in de weg gaan zitten van je eigen bedrijf. Ik ben zelfs een tijdje met mijn gezin in de Franse Alpen gaan wonen om hen letterlijk en figuurlijk de ruimte te geven om het over te nemen."

Over de positionering. Jullie roepen vaak dat het voedselsysteem 'niet deugt'. Is dat niet heel arrogant tegenover de reguliere retail?

“Het woord 'deugt' is ingewikkeld en misschien arrogant. We hebben daar intern mee geworsteld. Een supermarkt kan een partij te kleine uien afwijzen, terwijl je ook kunt zeggen: wat zonde, laten we ze mini-uien noemen en alsnog verkopen. Dat menselijke aspect is in de industriële keten verloren gegaan.

Tegelijkertijd moeten we onze keuzes kunnen onderbouwen. Daarom zijn we in 2023 voor 60 procent overgestapt op biologische producten en hanteren we strenge criteria. Maar de praktijk blijft weerbarstig. Onze Noorse zalm is bijvoorbeeld onze achilleshiel. Soms heb je tussen 2 seizoenen een herkenbare eiwitbron nodig. Het blijft balanceren tussen idealen en de werkelijkheid.''

Wat is de stip op de horizon? Je liet al vallen dat 30 miljoen euro omzet voor jou nog steeds 'zinloos' voelt.

"30 miljoen is prachtig voor een MKB-bedrijf, maar in het grote geweld van de Nederlandse retail - waar een partij als Picnic al boven een miljard zit en Crisp op 90 miljoen - deel je met 30 miljoen nog steeds een speldenprik uit. Je verandert de structuur voor de boer pas echt als je substantieel volume kunt wegzetten.

Mijn doel is om door te groeien naar 100 miljoen euro omzet rond 2030. Niet door als een gek 100 nieuwe winkelconcepten te starten, maar door extra volume te laden op onze bestaande logistieke infrastructuur. Als we nog 3 of 4 grote cateraars aansluiten op ons groothandelsmodel, gaat die omzet hard omhoog zonder dat de boer een complete nieuwe operatie hoeft in te richten. Die heeft die extra hectares broccoli toch al staan.

We blijven ons richten op zowel de consument als de foodservicemarkt, idealiter in een verhouding 50-50. Wel zal ons aanbod naar consumenten steeds meer verschuiven van vaste boxen naar wisselend aanbod boodschappen van de boer en No Waste Army-producten.''

En komt er ooit nog een exit-strategie?

"Dan is het antwoord nee. We zijn niet opgebouwd om doorgeschoven te worden naar de hoogste bieder. Mocht er ooit een heel grote groeisprong komen die vers kapitaal vraagt, dan zoeken we aandeelhouders die snappen dat het geld in de keten moet blijven en dat de missie niet te koop is.

Het heeft ons 12 jaar gekost om te staan waar we nu staan, met vallen en opstaan, maar we hebben wel onze autonomie behouden. En dat is me uiteindelijk veel meer waard dan een snelle exit. Bedrijven als Crisp en Picnic hebben honderden miljoenen aan hun nek hangen, dan wordt het moeilijk om vast te houden aan je idealistische doel om de keten te veranderen.

Onze droom is: een groot en winstgevend korteketenbedrijf dat laat zien dat het echt anders kan.''