Na de aangekondigde sanering is Carrefour druk bezig met het vernieuwen van zijn hypermarkten en het uitrollen van innovaties. De samenwerking met andere partijen - zelfs een fusie met Casino - wordt daarbij niet geschuwd. Hoe ziet de route naar 2022 eruit?

Waar het Nederlandse supermarktlandschap relatief ongeschonden uit de crisis is gekomen, ziet de situatie er ten zuiden van onze landsgrenzen een stuk minder rooskleurig uit. De hypermarkt – in ons land een zeldzaam fenomeen – staat in België en Frankrijk onder druk. Als een van de grootste supermarktuitbaters van de wereld, is dat goed voelbaar bij Carrefour. Hoe gaat het Franse concern, dat wereldwijd ruim twaalfduizend winkels heeft, met die druk om? We nemen de strategie onder de loep aan de hand van vier pijlers.

1. Saneren
Begin dit jaar barst de bom bij Carrefour, als het Franse bedrijf zijn plannen richting 2022 uit de doeken doet. Ja, er worden tweeduizend nieuwe gemakswinkels beloofd in grote steden in Europa. Maar de meeste aandacht gaat toch uit naar de vereenvoudiging van de organisatie, wat betekent dat er 2.400 banen komen te vervallen. En daarbij gaat het alleen om personele gevolgen in eigen land. Zo leidt de reorganisatie in België tot het vertrek van maximaal 1.233 mensen, waarvan er ruim duizend werkzaam zijn in de hypermarkten. Twee hypermarkten in België moeten hun deuren sluiten, terwijl in Frankrijk onder meer 273 voormalige DIA-winkels worden verkocht.

Het transformatieplan van Carrefour volgt op een tegenvallend jaar. De supermarktketen zag de omzet in 2017 weliswaar iets klimmen naar 88,2 miljard euro, maar tegelijkertijd de winst vervliegen. De operationele winst daalde met zeventien procent naar twee miljard euro, terwijl er onder de streep – vooral door afschrijvingen op voormalige winkelketen DIA – een verlies van 531 miljoen euro werd genoteerd.

Om zijn groei nieuw leven in te blazen, ondergaat Carrefour naar eigen zeggen een ingrijpende transformatie. Zo moet er vanaf 2020 jaarlijks twee miljard euro aan kosten worden bespaard, bijvoorbeeld door het assortiment met tien procent te verkleinen. Verder wil Carrefour de inkoopprijzen drukken en komt er meer aandacht voor de operationele efficiëntie van de supplychain. Ook wordt de komende drie jaar voor vijfhonderd miljoen euro aan ‘niet-strategisch’ vastgoed verkocht.

2. Upgraden
Tegenover de twee miljard euro aan bezuinigingen staat dat elk jaar hetzelfde bedrag wordt geïnvesteerd in de wereldwijde operatie. Het geld gaat onder meer naar de ‘commerciële concurrentiepositie’ en de ontwikkeling van het eigen merk, die de aantrekkelijkheid van het productaanbod moet vergroten. En niet onbelangrijk: Carrefour ziet ook toekomst in de hypermarché. Er wordt geld gereserveerd om de aantrekkelijkheid en efficiëntie van de hypermarkten te vergroten.

Carrefour ziet het format als een sterk punt van het concern, dat ‘perfect geëxploiteerd moet worden’. Dat betekent dat onder meer de omvang waar nodig wordt teruggebracht. In Frankrijk wordt minstens honderdduizend vierkante meter geschrapt. Sluitingen zijn niet gepland in Frankrijk, wel wordt een handvol filialen aan derde partijen uitbesteed. Verder worden allianties gezocht om het non-foodaanbod te verbeteren.

Een van de speerpunten van de nieuwe strategie van Carrefour is om ‘wereldleider te worden in de voedseltransitie’. Zo moet er in 2022 een omzet van vijf miljard euro worden behaald uit biologische producten. Verder wil de retailer een miljoen extra consumenten verleiden tot het kopen van verse producten, waardoor de omzet uit die productgroep drie keer zo snel moet groeien dan van fast moving producten.

In het Belgische Mont-Saint-Jean is al goed te zien welke kant Carrefour op wil. De focus in de vernieuwde hypermarkt ligt op bediening, waaronder in een versmarkt die het gevoel moet geven dat je in een echte markthal staat. Er is een bakkersatelier, traiteurafdeling, vistoog en een verse sushistand met sushimeester. Vlees wordt live versneden, verse zalm ter plaatse gerookt en koffie gebrand door een koffiebrander. Carrefour zegt klanten te motiveren om gezonde producten te kopen. Zo zijn er in de winkel voorgesneden fruit en groenten, verse fruitsappen en bereide salades en is er extra aandacht voor biologisch. In België wordt de progressie van Carrefour al gesignaleerd: De Franse keten zag zijn score in het zomerrapport van GfK het hardst oplopen.

3. Innoveren
Naast de poging om de hypermarkt nieuw leven in te blazen, richt Carrefour ook zijn pijlen op de digitalisering van de supermarktbranche. Als onderdeel van het transformatieplan ‘Carrefour 2022’ wordt daar 2,8 miljard euro aan uitgegeven. Over vier jaar moet er vijf miljard euro omzet uit de online verkoop van voedsel worden behaald.

Het concern gaat in 26 steden in eigen land aan huis bezorgen, en wil in vijftien Franse steden binnen een uur bezorgen. Verder komen er dit jaar 170 afhaalpunten bij en moet click & collect bij meer dan de helft van de vestigingen beschikbaar zijn. In België werden de kosten voor thuisleveringen teruggebracht en werd in mei een volledig geautomatiseerde drive geïntroduceerd. In de zomer lanceerde Carrefour de personal shoppingdienst ShipTo bij onze zuiderburen: een digitale marktplaats waarbij bestellingen binnen anderhalf uur voor vijf euro worden thuisbezorgd.

Het zijn niet de enige innovaties die recent uit de koker van Carrefour zijn gekomen. Zo werden in een nieuwe gemakswinkel in het Belgische Ukkel mobiele kassa’s geïntroduceerd. Een medewerker gaat daarbij de rij langs met een smartphone om producten van de klant te scannen. Het afrekenen gebeurt met een bankpas via een betaalterminal die aan de smartphone is verbonden. Ook werd de eigen betaaloptie Carrefour Pay gelanceerd.

Innovatie geschiedt bij Carrefour niet alleen digitaal. Zo heeft de retailer de ambitie om een derde van de omzet te realiseren via het eigen merk. In vier Franse supermarkten is een groot deel van de A-merkproducten uit de schappen gehaald. Carrefour voert het experiment uit in twee Market-winkels en twee Hypermarket-filialen, om te ontdekken in hoeverre klanten openstaan voor producten van private labels in plaats van A-merken. Bij een pilot in België hebben klanten de mogelijkheid om aankopen als vlees en vis te verpakken in – zelf meegebrachte – herbruikbare zakjes en dozen. 

4. Samenwerken
Carrefour wil het richting 2022 niet alleen doen. Het bedrijf focust zich op partnerschappen om bijvoorbeeld te profiteren van ‘innovaties en van betere ervaringen’ en ‘de ervaring van innovatieve startups en de kracht van sectorleiders’. Zo werd een overeenkomst gesloten met Fnac Darty voor de gezamenlijke aankoop van elektronische (huishoud)artikelen en een deel van de aandelen in webwinkel Showroomprivé gekocht. Verder van huis werd met Tencent een ‘slimme’ winkel in Shanghai geopend.

Begin juni volgde een grote deal met Google, waardoor het onder meer mogelijk wordt om boodschappen te bestellen via de Google Assistant en de online winkelomgeving van Google in Frankrijk. Carrefour opent verder in een innovatielab in Parijs, waar samen met experts van Google op het gebied van kunstmatige intelligentie wordt gewerkt aan nieuwe winkelervaringen. Ook komt er een trainingsprogramma voor meer dan duizend werknemers van Carrefour, om de ‘digitale transformatie’ van het retailconcern te versnellen.

Daar houden de samenwerkingen nog niet op. Samen met optiekconcern Atol is een nieuwe formule onder de naam Carrefour Optique en Audition opgezet. Ook zijn de handen ineen geslagen met de Britse marktleider Tesco. Door een alliantie te sluiten hopen de twee partijen onder meer het assortiment uit te breiden en de prijzen te verlagen. De samenwerking richt zich op de relatie met wereldwijde leveranciers en op het inkopen van eigen merkproducten. Door hun krachten te bundelen, denken Tesco en Carrefour ook de kwaliteit van de producten te kunnen verbeteren. Eerder ging Carrefour al een soortgelijke samenwerking met Système U aan.

Als klap op de vuurpijl leek een fusie met grote concurrent Groupe Casino in de maak. De twee ceo’s, Jean-Charles Naouri van Casino en Alexandre Bompard van Carrefour, spraken elkaar daarover vorige maand in Parijs. Toen Casino vervolgens beweerde dat de toenadering unaniem is afgewezen door de raad van bestuur, reageerde Carrefour furieus. ‘De moeilijkheden waarmee Casino en zijn aandeelhouder kampen rechtvaardigen geen voorbarige, misleidende en ongegronde communicatie. Carrefour ontkent Casino te hebben gevraagd en is verbaasd dat de raad van bestuur van Casino een fusievoorstel hebben behandeld die niet bestaat’, luidt de verklaring van het bedrijf.

Door de harde botsing is het niet aannemelijk dat Carrefour op korte termijn nog eens om de tafel gaat met zijn concurrent. De focus ligt volgens het concern nu op de implementatie van het transformatieplan richting 2022. In de eerste helft van dit jaar heeft dat volgens Bompard ‘al significante voordelen’ opgeleverd en waren de prestaties beter dan verwacht. “De snelle start van het plan ‘Carrefour 2022’ versterkt ons vertrouwen in het vermogen van Carrefour om zichzelf snel en diepgaand te transformeren.”