Ik zag onlangs een column over een conflict tussen Albert Heijn en zijn franchisenemers. Er is regelmatig strijd binnen de AH-organisatie over onder meer de verdeling van inkoopvoordelen en de online-omzet.

Ook bij andere franchiseorganisaties zijn er conflicten geweest, zowel in Nederland (bijvoorbeeld HEMA en Bakker Bart) als in het buitenland (onder meer Subway en Domino’s Pizza).

Het is jammer dat een krachtig samenwerkingsmodel als franchise door conflicten wordt ondergraven. Conflicten kosten tijd, geld en managementaandacht. Elementen die beter besteed kunnen worden aan het samen vergroten van de markt en het marktaandeel. Bak samen een grotere taart in plaats van ruziën over de verdeling van de taart.

Franchise: het beste van 2 werelden

Franchiseorganisaties kunnen dezelfde schaalvoordelen halen als filiaalbedrijven, waaronder gezamenlijke inkoop en marketing en hetdelen van IT-systemen. Daarbovenop hebben zij een bonus die voor ketenbedrijven onbereikbaar is, namelijk de kracht van lokaal ondernemerschap: 

• Betere motivatie om goed te presteren: zelfstandige ondernemers werken voor hun eigen portemonnee en filiaalleiders meer voor de portemonnee van anderen. Dat motiveert ondernemers om een stapje extra te zetten voor hun klanten en lokale gemeenschap.

• Lokale aanpassing: ondernemers kennen hun klanten en gemeenschap goed en kunnen – binnen de grenzen die de formule stelt – hun winkels, dienstverlening en assortimenten aanpassen aan lokale voorkeuren en aan de lokale concurrentieomgeving. Dit maakt de formule lokaal sterker.

• Gunfactor en aanwezigheid in kleinere plaatsen: ondernemers hebben sterke wortels in de lokale gemeenschap, bijvoorbeeld door banden met het verenigingsleven. Dit geeft een zekere ‘gunfactor’ bij klanten. 

Mede daardoor kunnen zij zich in een kleinere stad of dorp nog handhaven, waar dit ketenbedrijven niet meer lukt. Franchiseformules kunnen daarmee in plaatsen komen die niet bereikbaar zijn voor concurrenten en daarin kunnen zij – als ‘last man standing’ – een groot marktaandeel halen. 

De combinatie van franchise en eigen winkels – zoals bijvoorbeeld Albert Heijn doet – geeft een extra voordeel. Franchisenemers doen het vaak beter dan eigen winkels. Door het uitwisselen van ‘best practices’ kunnen de prestaties van de eigen winkels weer verbeteren. 

Eigendomsstructuur is fundamenteel issue 

Franchisenemers en franchisegevers hebben een gemeenschappelijk belang dat hen zou moeten binden: het vergroten van de markt en het marktaandeel. Blijkbaar zijn er toch conflicten die niet binden, maar scheiden.

Er liggen 2 fundamentele issues onder deze problemen die te maken hebben met de eigendomsstructuur. Er is onvoldoende machtsevenwicht tussen de franchisegever en franchisenemers en de gemeenschappelijke belangen zijn niet voldoende financieel vertaald. Daardoor gaat de omzet en winst van de ene partij ten koste van de andere.

Franchiseorganisaties kunnen veel problemen oplossen door te kiezen voor een andere eigendomsstructuur. Een coöperatie is daarbij een goede optie. Franchisenemers worden eigenaar van de franchisegever en profiteren van de resultaten van de gehele organisatie. 
Een coöperatie brengt de gezamenlijke belangen van franchisenemers en franchisegever ook financieel in lijn. Dat geeft een beter evenwicht in machtsverhoudingen. Primera, Plus en Intratuin zijn voorbeelden van franchiseorganisaties in de vorm van een coöperatie.

Succes = organisatie + slagvaardigheid

Een coöperatie heeft niet alleen voordelen, maar ook risico’s. Besluitvorming kan te ‘stroperig’ worden als te veel partijen moeten meepraten. 

Zo heeft Primera ruim 550 winkels. Het wordt erg lastig als je met 550 man moet beslissen over een reclamecampagne of een folder. Het alleen veranderen van de eigendomsstructuur in een coöperatie is dus niet voldoende.

Ook de governance en besturing moet op een slimme manier worden ingericht, zodat de strategie kan worden gerealiseerd en de operatie soepel blijft lopen. Het gaat niet alleen om organisatie, maar ook om slagvaardigheid.