Decathlon 50 jaar: deze stille reus zit achter de sportketen

Decathlon viert dit jaar zijn 50-jarig jubileum. Welk bedrijf zit achter deze sportretailer en andere Franse ketens, zoals Auchan? Het antwoord: geen beursgenoteerd concern, maar een Noord-Franse familie retailkoningen van meer dan 1.650 leden. Via een uniek aandeelhouderspact besturen ze een van de grootste retailimperia van Europa. En juist nu staat deze familie op een kruispunt.

 
Loop op een willekeurige zaterdag een Frans winkelpark op en de kans is groot dat je, zonder het te beseffen, vrijwel uitsluitend bij 1 familie boodschappen doet. De sportschoenen komen van Decathlon, het tuingereedschap van Leroy Merlin, de boodschappen van Auchan, de kinderkleding van Kiabi, de wasmachine van Boulanger en de bandenwissel van Norauto.

Stuk voor stuk zelfstandige merken, die allemaal terug te voeren zijn op dezelfde aandeelhouders: de familie Mulliez. Samen zijn zij goed voor naar schatting 10 procent van alle Franse consumentenbestedingen. 

Toch kent vrijwel niemand hun naam. Dat is geen toeval, maar beleid. 'Le bruit ne fait pas de bien, le bien ne fait pas de bruit' - lawaai doet geen goed en goed doen maakt geen lawaai - is een van de leidende spreuken van Association Familiale Mulliez (AFM). Via deze structuur houdt de familie zijn imperium bijeen. Geen beursnotering, geen interviews, geen vertoon van rijkdom. Wie wil begrijpen waarom merken als Decathlon en Leroy Merlin zo geduldig en consistent hebben kunnen groeien, moet die onzichtbare ruggengraat begrijpen.

Van wolspinnerij naar retailgigant

De wortels van het familieconcern liggen in Roubaix, ooit de textielhoofdstad van Noord-Frankrijk. Rond 1900 bouwde Louis Mulliez er een wolspinnerij. Hij en zijn vrouw Marguerite kregen 11 kinderen. Toen Louis in 1952 overleed, stonden die 11 erfgenamen voor de klassieke vraag van elk familiebedrijf: hoe houd je het bezit bijeen zonder dat het over generaties versplintert? Hun antwoord, geformuleerd tijdens een seminarie in het Belgische Oostende in 1955, werd het fundament onder alles wat volgde.

De verschuiving van textiel naar retail kwam snel daarna. In 1961 opende Gérard Mulliez de eerste Auchan in een verlaten fabriekshal in de Roubaisische wijk Hauts-Champs. De naam is een fonetische verbastering daarvan.

Daarna volgde categorie na categorie, vaak met een neef of aangetrouwd familielid als oprichter: Norauto (1970), Pimkie (1972), Decathlon (1976), Kiabi (1978) en de intrede in Leroy Merlin (1979). Vandaag omvat het ecosysteem zo'n 130 tot 150 merken, ruim 600.000 medewerkers en een gecombineerde omzet van ongeveer 100 miljard euro in 62 landen.

De man aan het hoofd van van AFM is Barthélemy Guislain. Deze schoonzoon van Gérard Mulliez is sinds 2014 voorzitter van de raad van bestuur. Met zijn aanstelling werd Guislain een van de weinige topmannen in de geschiedenis van het concern die niet de achternaam Mulliez van geboorte draagt.

Barthélemy Guislain leidt AFM sinds 2014. Beeld: LinkedIn

Het geheim: de eigendomsstructuur

AFM is geen gewone holding maar een aandeelhouderspact, gebouwd op 2 ijzeren principes. Het eerste: alleen nakomelingen van Louis en Marguerite Mulliez en hun echtgenoten mogen aandelen bezitten, en verkoop aan buitenstaanders is verboden. Het tweede, en strategisch het meest interessant, is wat de familie zelf 'communisme familial' noemt: iedereen is gelijkelijk aandeelhouder van álle bedrijven tegelijk - 'tous dans tout'. Niemand kan dus individueel meer in het succesvolle Decathlon zitten dan in het worstelende Auchan. 

Het effect is even simpel als krachtig. Geen enkele tak kan te machtig worden, en als 1 bedrijf slecht presteert voelt de hele familie dat gelijkmatig. Eens per jaar, in juli, opent een interne 'beurs' waarop familieleden onderling aandelen kunnen verhandelen. Dat is de enige uitlaatklep, met een vetorecht voor het familiebestuur. Winst wordt grotendeels herbelegd in plaats van uitgekeerd.

Een ander adagium luidt veelzeggend: 'bekende winsten zijn verloren winsten'. Het is deze cultuur van herinvesteren en niet-uitkeren die de extreem lange adem van merken als Decathlon mogelijk maakt. 

Decathlon: specialisatie en verticale integratie

Wie het imperium analyseert ziet een opvallende tweedeling. Aan de ene kant staan de winnaars Decathlon en Leroy Merlin. Aan de andere kant de historische kern Auchan die in zwaar weer verkeert, en modemerken Pimkie, Orsay en Alinéa. Die zijn inmiddels verkocht of geliquideerd.

Het onderscheidende criterium is leerzaam voor elke retailer: de winnaars hebben hun format vernieuwd via specialisatie en verticale integratie, terwijl de verliezers vastzaten in een verouderd model.

Neem Decathlon, opgericht door een neef van Gérard Mulliez, met een omzet van 16,8 miljard euro (2025) en 1.912 winkels in 82 landen. De kracht zit in de meer dan 20 eigen sportmerken, die samen 80 sporten bedekken. ''Wij bieden nog steeds iets vrij unieks: alle sporten onder 1 dak, van beginners tot experts en voor verschillende budgetten'', zei ceo Cédric Le Clerc van Decathlon Nederland onlangs nog tegen RetailTrends.

Ontwerp, R&D, productie, distributie, verkoop én tweedehandsverkoop zijn volledig intern georganiseerd. Het resultaat: serieuze kwaliteit tegen lage prijzen. 

Juist het private eigenaarschap maakte dit mogelijk. Decathlon kon de Duitse markt 23 jaar lang verlieslatend bedienen voordat die rendabel werd. Een geduld dat een beursgenoteerde concurrent zelden kan opbrengen.

Leroy Merlin vertelt een vergelijkbaar verhaal. Via moederbedrijf Adeo is het de nummer 1 doe-het-zelfretailer van Europa, met circa 30 miljard euro omzet. In de Franse DHZ-markt controleren de Adeo-merken samen bijna de helft van het marktaandeel. Een categoriedominantie die de generalistische hypermarkt nooit heeft bereikt. Diepte en expertise in 1 categorie blijken keer op keer een sterkere verdedigingslinie dan breed-maar-ondiep.

Auchan kwakkelt

De pijn zit bij Auchan. Dezelfde familie die Decathlon zo geduldig liet groeien, ziet haar oudste kind worstelen. Auchan kampt sinds 2012 met dalend klantbezoek. De hypermarktketen met vestigingen van gerust 15.000 vierkante meter werd ingehaald door harddiscounters, convenienceformats en e-commerce.

In november 2024 kondigde Auchan het grootste sociale plan uit zijn geschiedenis aan. Bijna 2.400 bedreigde banen stonden op het spel. Een rechtbank in Lille blokkeerde dat plan in 2025 op procedurele gronden. Begin 2026 escaleerde de zaak naar de hoogste bestuursrechter.

Veelzeggend voor de grenzen van de befaamde familiesolidariteit: toen vakbonden vroegen om ontslagen Auchan-medewerkers te herplaatsen elders in de Mulliez-galaxie, was het antwoord koel: 'Het zijn afzonderlijke ondernemingen.' AFM is een aandeelhouderspact, geen arbeidsmarktmechanisme.

Toch zijn er tekenen van herstel. In boekjaar 2025 steeg de omzet licht naar ruim 32 miljard euro en klom de ebitda met meer dan 15 procent, gedreven door winkelsluitingen, prijsinvesteringen en een partnerschap met Intermarché.

Niet zonder smetten

Het discrete familiekapitalisme heeft ook een schaduwzijde. Verschillende Mulliez-leden wonen net over de grens in België om de Franse vermogensbelasting te ontwijken. Een onthullende documentaire toonde hoe holdings van Kiabi-oprichter Patrick Mulliez in 2021 slechts 22 euro belasting betaalden over 43 miljoen euro winst. 

En zowel Auchan als Leroy Merlin lagen onder vuur vanwege hun aanhoudende aanwezigheid in Rusland na de inval in Oekraïne. Bij Leroy Merlin omschreven mensenrechtenorganisaties de 'exit' zelfs als gesimuleerd. In een tijdperk van ESG en publieke transparantie wordt discretie een strategisch risico. 

Lessen voor andere retailers

Het Mulliez-model is geen kopieerbare blauwdruk voor retailers, maar het levert wel scherpe lessen. Ten eerste: langetermijneigenaarschap is een strategisch wapen. Het ontbreken van kwartaaldruk gaf Decathlon de ruimte om jaren in een markt als Duitsland te investeren. 

Ten tweede: verticale integratie en sterke eigen merken zijn geen prijswapen maar een complete waardeketenstrategie. Ten derde: categoriedominantie via specialisatie verslaat generalisten, zoals het contrast tussen Leroy Merlin en Auchan pijnlijk illustreert.

En misschien wel de belangrijkste les, juist omdat deze schuurt met al het bovenstaande: zelfs het beste eigenaarschap redt een format niet als de propositie verouderd is. De Auchan-hypermarkt werd ingehaald en pas een ingrijpende herstructurering keert het tij.

De Mulliez-familie, de stille reus achter Decathlon en Leroy Merlin, bewijst zo 2 dingen tegelijk: geduldig, betrokken kapitaal kan uitzonderlijke waarde scheppen. Het ontslaat echter geen enkele retailer van de plicht zijn winkelformule telkens opnieuw uit te vinden.