Jochanan Bax (Bax Music): 'Ik ben niet extra voorzichtig na het faillissement'

Een aandeelhoudersruzie die uitmondde in een oorlog in de boardroom, aan de kant gezet door je broer en schoonvader, en je miljoenenbusiness failliet zien gaan. 2025 stelde Jochanan Bax zwaar op de proef. Toch koos hij ervoor om Bax Music opnieuw op te bouwen. Van zijn 'big bet' heeft hij geen spijt. Hij ziet het bedrijf weer tot leven komen. Of in muzikale termen: van mineur naar majeur.

Het verhaal van Bax Music had alles van een jongensboek: 2 broers die al op jonge leeftijd begonnen en een bloeiend bedrijf opbouwden in een branche die het zwaar heeft. Tot er een onverwachte wending komt. Jochanan Bax blikt terug op hoe hij het verhaal dit jaar herschreef. 

Doorstart is een big bet

"In april besloot ik met een compagnon door te starten. Dat is een heel grote keuze, één waar heel weinig cijfers over bekend zijn. Ook weet je niet wat je klanten en oud-medewerkers gaan doen. Het is echt een big bet. De keuze maakte ik op basis van mijn gevoel en inzichten van anderen.

Toen ik me op 4 december 2024 ziek meldde en naar buiten liep, groeiden we met 8 procent. We hadden een fantastische Black Friday gedraaid en hadden nog heel veel plannen. Voor mij voelde het nog lang niet klaar."

Snoeihard werken

"De afgelopen 6 maanden heb ik met het team echt snoeihard gewerkt. Iedere ochtend was ik om 05:45 uur op kantoor en was ik ergens tussen 20:00 en 22:00 uur weer thuis.

Het plan was om in 16 maanden terug te gaan naar 100 procent van onze oude omzet. We zitten nu op zo'n 80 tot 85 procent van die 150 miljoen euro. Onze winkels zitten op meer dan 90 procent van de oude omzet. De laatste procentjes zijn moeilijk, maar ik verwacht dat we die 100 procent gaan aantikken in februari 2026.

Het is moeilijk geweest en we hebben moeten vechten. Maar als ik op de dag van de doorstart had kunnen tekenen voor waar we nu staan, dan had ik dat direct gedaan. Dit had ik echt niet durven dromen."

Tekst loopt door onder het beeld

Ruzie in de boardroom

"Er was een aandeelhouderdiscussie die ontploft is, maar het is niet zo dat de business niet goed liep.

In 2013 ontsloeg ik mijn schoonvader. Hij had ooit geïnvesteerd en was actief werkzaam. In 2017 gaf ik mijn broertje demotie, vanuit de directie naar het leadershipteam. Ik had toen gelijk moeten handelen op de aandelen. Dat is een domme fout geweest. Als ik dat toen netjes had gedaan, dan was er later geen discussie geweest.

'Ik had de aandeelhoudersdiscussie veel eerder moeten oplossen'

Ik heb het te lang laten sudderen en te veel naar Rabobank geluisterd. Die zei: 'Ah, joh, dat zijn minderheidsaandeelhouders, die zitten niet in de weg'. Rabobank wilde het geld in de organisatie houden om te kunnen groeien. 

Achteraf gezien had ik de aandeelhoudersdiscussie veel eerder moeten oplossen. Deal maken, uitbetalen, klaar. Uiteindelijk is dit in mijn gezicht geëxplodeerd. Ik had meer naar mezelf moeten luisteren."

Delegeren

"Veel zaken had ik moeten delegeren. Ik deed stiekem nog heel veel zelf, ondanks dat er 300 man personeel was. Zo was ik heel erg betrokken bij afdelingen als marketing en IT en automatiseringsstukken in de operatie, mede omdat ik dat heel erg leuk vind. Ik probeer daar nu wat meer afstand van te nemen. We hebben daar ook een aantal goede mensen voor aangenomen, direct bij de start. Zo heb ik de ceo van Lampenlicht.nl, Ard Huisert, aangesteld als cco per 1 februari 2026. Dat gaat mij enorm verlichten, want ik heb straks een goede vent zitten op commercie."

'Slechtste werkgever'

"Ik ben in de media groots weggezet als 'slechtste werkgever' en weet ik wat allemaal. In mijn visie is dat meer een fittie tussen mij en het CNV. Ik heb altijd over het CNV gezegd: als je echt voor je mensen wilt opkomen, dan moet je niet zo'n belachelijk hoog contributiebedrag vragen.

Wat er allemaal is geschreven doet mij niet zo heel veel. Je moet het naast je neer kunnen leggen. Het belangrijkste is dat je het tegendeel kunt bewijzen. Dat je 240 man personeel vraagt om terug te komen en ze bijna allemaal akkoord geven, is voor mij het mooiste bewijs. Je kunt zelf wel heel hard werken en iedere ochtend om 05:00 uur opstaan, maar uiteindelijk moeten die gasten het doen.

Maar waar rook is, is vuur. Het klopt dat ik een harde leider ben. Ik ben recht voor zijn raap. Op het moment dat iemand niet presteert, laat ik diegene niet nog 5 jaar zitten. Na een tweetal gesprekjes en een waarschuwing lig je er toch echt uit.

'Het klopt dat ik een harde leider ben. Ik ben recht voor zijn raap'

Achteraf krijg ik soms ook terug van personeel dat ze blij zijn dat ik zo'n keuze heb genomen. Bij andere werkgevers werkten ze vaak samen met iemand die jarenlang het bloed onder hun nagels vandaan haalde, omdat niemand een beslissing durfde te nemen. Dat gebeurt bij ons niet."

Betere conversiecijfers

"In het begin van het faillissement was ik een hot topic en stond ik overal in het nieuws. Mensen zeiden tegen mij dat consumenten snel vergeten. Dat zien wij nu ook: in het begin is er een hoop kabaal en ellende, maar vanaf het moment dat je weer voorraad hebt, zijn de conversiecijfers exact hetzelfde als voorheen. En sterker nog: op sommige fronten zelfs beter.

Zo doen we het op gitaarvlak beter in de afgelopen 4 maanden, en dan met name bij startersgitaren. Meer dan vorig jaar in dezelfde periode, gek genoeg. Dat kan ik niet verklaren, maar we hebben wel heel veel marketing gedaan, waaronder tv-marketing in Nederland en België."

Tekst loopt door onder het beeld

Leveranciers 

"Van de 250 leveranciers die wij hadden, zijn er op dit moment zo'n 240 terug. We hebben soms moeten lullen als Brugman. Een aantal levert nog niet. Deels omdat wij het niet willen, maar ook omdat sommige leveranciers ons nog niet willen beleveren.

Gitaarfabrikant Fender is de belangrijkste target om terug aan boord te krijgen. Ze geven geen harde 'nee', maar komen ook niet direct over de brug. Het is de belangrijkste struggle die we nog moeten overwinnen. Des te grappiger dat we het zo goed doen met de startersgitaren, ondanks dat we dat grote merk niet hebben."

Klantenvertrouwen terugwinnen

"Alle klanten die bij het oude Bax Music een bestelling hadden geplaatst, hebben alsnog hun bestelling gekregen, of cadeaubonnen gekregen, of we zijn in contact om het op te lossen. Sommige klanten willen per se hun geld terug; dat doen we niet. De klanten die we geholpen hebben, hebben weer 700.000 euro omzet opgeleverd."

Meer eigen merken, meer service

"Echt grote fouten na de doorstart hebben we niet gemaakt. Wel heb ik onderschat hoe lang het duurt om een bankrekening te openen. Daardoor gingen we 3 weken later online en misten we omzet.

Als ik nu naar de organisatie kijk, is er een drietal focuspunten die we nu heel anders doen. We zetten meer in op het verkopen van eigen merken, omdat daar 3 keer zoveel marge opzit. Eerder bestond 12 procent van onze omzet uit eigen merken. Nu ligt dat boven de 20 procent. We willen dit naar 25 procent brengen en dat moet lukken. Dit doet megaveel voor de winstgevendheid. We hebben de omzet nog niet volledig terug, maar wel de winstgevendheid.

Tekst loopt door onder het beeld

Ook zetten we in op AI-first. We hadden nu natuurlijk wel een mooie mogelijkheid om op bepaalde afdelingen schoon schip te maken. Zo hadden we 6 contentmensen, nu nog maar 1. Datzelfde geldt voor ons copywritingteam, dat van 6 mensen naar 1 persoon ging. De rest wordt gedaan met AI.

Verder vind ik dat we de laatste jaren te veel bezig waren met onszelf en te weinig met onze klant. We lieten het op servicevlak na: van de aftersales-afdeling met reparaties of de snelheid van onze telefonische customerservice. Daarvan hebben we gezegd: dat moet echt anders en beter.

Vroeger hadden we altijd een spoedkoerier klaarstaan in het magazijn. Als een klant klaagde dat hij vanavond kabels nodig had, maar dat ze door vertraging bij de post niet op tijd zouden arriveren, dan brachten we ze zelf. Desnoods naar Groningen. Vanuit kostentechnisch oogpunt zijn we daarmee gestopt. Sinds augustus is de spoedkoerier weer terug om het verschil te gaan maken. Je kunt denken: 'Omdat we marktleider zijn, kopen ze toch wel bij ons.' Maar je wilt ook marktleider blijven. Er mogen dus meer kosten naar service toe ten opzichte van vroeger."

Leiderschap

"Ik ben een echte ondernemer. Ik zie kansen en spring daar bovenop, ook al is er veel risico. Dat heeft ons, denk ik, gebracht waar we nu staan. Maar, het gaat ook weleens fout. Ik zeg altijd: 'Dicht aan de afgrond groeien de mooiste bloemen, maar heb je ook kans dat je er een keer in kukelt.'

Ik zie mezelf als een goede leider en wat minder als een manager. Ik houd niet zo van HR, geneuzel en weet ik wat allemaal. Ik zal niet zeggen dat ik het gezeik vind, maar ik projecteer vaak mijn eigen discipline op wat ik van anderen verwacht. Ik weet dat dat niet altijd goed is, maar vaak gaat het wel zo.

Zo had ik vanmorgen een werknemer aan de telefoon. Hij zei dat hij signalen kreeg dat iemand het druk heeft. Toen zei ik tegen hem dat ik diegene voorlopig nog niet op zaterdagmiddag op kantoor zie zitten en dat dat dus wel meevalt. Dat ram ik er dan zo uit. Achteraf denk ik na of dat wel zo realistisch is. Dat ik op zaterdagmiddag vaak op kantoor zit, betekent niet dat iedereen dat hoeft te doen.

'Ik houd niet zo van HR en geneuzel. Ik zal niet zeggen dat ik het gezeik vind, maar ik projecteer mijn eigen discipline op wat ik van anderen verwacht'

Wel vind ik dat mensen snel zeggen dat ze het heel druk hebben. Maar hoe organiseer je je werkdag? Durf je telefoon een dag aan de kant te leggen en een dag geen social media te checken. Dan zul je zien dat je een heel stuk productiever bent."

Balans werk en privé

"Balans tussen privé en werk vind ik lastig, Als ik eerlijk ben, ben ik thuis ook veel met werk bezig. Mijn vriendin, met wie ik 20 jaar samen ben, zegt geregeld dat ik fysiek thuis ben, maar met mijn hoofd ergens op het werk. Verder probeer ik goed voor mezelf te zorgen. Zo let ik goed op mijn slaap en sport ik minimaal 3 keer per week."

Bezig bijtje

"Ik zie overal kansen en mogelijkheden. Dat is ook een valkuil, want voor je het weet ben je 1001 dingen aan het doen. Zo run ik nog 2 webshops en geef ik advies aan bijvoorbeeld andere doorstarters. Ik ben heel hard, heel druk, maar als het moet sta ik wel voor mensen klaar.

Ook doe ik nog betaald advieswerk en ben ik aandeelhouder bij verhuurwinkel.nl, Blist Holding en Lion Properties. Dus ja, ik zit niet stil. 

Bax Music is echt wel mijn main focus. Privé heb ik best veel onroerend goed, maar dat is meer mijn pensioenpot."

Familiedrama

"Mijn broertje heeft mij uit het bedrijf gezet, rond december vorig jaar. We hebben vorig jaar nog kerst gevierd bij mij thuis met de familie. Ik vind dat we ons moeten vermannen en ons als volwassenen moeten gedragen. Daar hoeft de rest van de familie niet de dupe van te zijn. Dat ging best goed, tot en met de doorstart. Blijkbaar is Nathanael boos dat hij daarin niet is geslaagd. Hij verbrak het contact, dat vind ik lastig. Mijn ouders, maar ook mijn andere broers en zus hebben daar niet voor gekozen. Ik vind het jammer. Ik hoop dat het slijt en dat hij weer terugkeert in de familie. Dat is aan hem, niet aan mij.

En dan heb je mijn schoonfamilie aan de andere kant. Toen ik destijds de deal met mijn schoonvader maakte heb ik duidelijk gemaakt tegen mijn vriendin dat er goede én slechte tijden zullen zijn. Ik zei: 'Nu is het allemaal leuk en hosanna, maar er kan ook een ander moment komen'. Ik ben blij dat ik dat heb gezegd, maar het neemt niet weg dat zo'n situatie lastig is.

'Ik hoop dat mijn broertje Nathanael terugkeert in de familie. Dat is aan hem, niet aan mij'

Dat mijn schoonvader ernstig ziek werd en kort erna dit jaar is overleden, maakte het niet makkelijker. Vóór zijn overlijden hebben we nog wel alle ruzies bijgelegd. Het is mooi dat die allemaal opgelost zijn en dat hij niet met boosheid zijn graf is ingegaan. Hij heeft ook gezegd dat het niet goed is wat zij hebben gedaan. Ze waren volgens hem door de dollars blind geworden, omdat ze die deal wilden maken met die private-equitypartij.

Hij hielp mij door zijn laptop en telefoon af te geven. Daardoor is er een onthutsend beeld ontstaan van wat er zich heeft afgespeeld op de achtergrond. Waar ik dacht dat dit in de zomer van 2024 is gestart, bleek dat al in september 2023 te zijn. Achteraf denk ik soms: dom, waarom heb ik dit niet gezien? Ik had echt meer moeten delegeren, waardoor ik meer strategisch bezig kon zijn. Dan had ik dit soort signalen sneller en eerder opgepikt. Dit gaat nog een staartje krijgen."

Rechtszaak

"Of ik ooit nog met familie ga handelen? Nee. Met familie moet je wandelen, niet handelen.

Ik ben niet blij met wat er gebeurd is en zit niet stil. Er gaat een grote rechtszaak komen tegen de oud-bestuurders, de interim-bestuurders en de oud-aandeelhouders. Daar is Nathanael ook betrokken bij, dus dat gaat ook niet echt helpen om onze relatie te herstellen. Al vind ik nog steeds dat je dat als zakelijk moet zien en niet als privé. Misschien kan ik dat wat makkelijker. Het hele verhaal is nog niet afgelopen."

Toekomst 

"Ik ben nu 41 en zie mijzelf de komende 20 jaar nog bezig zijn met Bax Music. Anderzijds: misschien ben ik over 10 jaar wel helemaal uitgeblust en heb ik er geen zin meer in. Mijn partner (Stijn Bakkeren, red.) en ik hebben allebei een greenfield horizon; we zitten er niet in om binnen een paar jaar te verkopen. Prettig, want nu hoeven we doorgaans geen overhaaste beslissingen te nemen zoals private-equitypartijen en banken dat wel doen.

Ik zie nog genoeg muziek in Bax Music. Als een bedrijf dit kan doorstaan, dan kun je alles doorstaan. En er is nog veel te winnen. We verwachten in februari 2026 weer terug te zijn op de oude omzet van 150 miljoen euro. Het grote streven is een omzet van 1 miljard euro in 2035.

'Als een bedrijf dit kan doorstaan, dan kun je alles doorstaan'

Als we terug zijn op de oude omzet, dan komen er zeker winkels bij. Belangrijk vind ik dat er winkels komen in de landen waar we ook groot zijn, in Frankrijk en Engeland. Daar draaien we online 40 miljoen euro omzet. Je kunt daar eerder winkels verwachten dan hier in Nederland.

We kijken naar locaties en voeren gesprekken over overnames van muziekwinkels. Ik kan hier geen tijdsbestek aan geven, maar omdat onze omzet zoveel sneller ging dan we eerder dachten, hebben we dat proces wel versneld.

Of ik extra voorzichtig ben na het faillissement? Nee, helemaal niet. Alles wat we aanpakken gaat zo snel weer vooruit, het geeft alleen maar meer energie."