Als non verkleed gaan naar het werk om vergeving te vragen voor je zonden. Je haren Bol-blauw verven. Margaret Versteden-van Duijn, binnenkort de nieuwe ceo van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall en nu nog ceo van Bol, is niet bang om buiten de lijntjes te kleuren. "Mijn filosofie is dat je alles uit het leven moet halen en dat doe je niet als je stopt zodra de dingen een beetje eng worden."
Vooropgesteld, de boeren die aan Albert Heijn leveren krijgen met de nieuwe ceo van Albert Heijn een gesprekspartner die van de hoed en de rand weet. In een interview met VNO-NCW vertelt zij over haar jeugd in Australië als Engelstalige kleindochter van Nederlandse immigranten: "We woonden afgelegen, we verbouwden onze eigen groenten, hadden weinig geld. Ik stond iedere ochtend in alle vroegte de koeien te melken."
Haar echtgenoot in het FD over die vormende periode waardoor ze alles uit het leven wil halen: "De melkveehouderij was 'asset rich, money poor'. Het schooluniform van Margaret was altijd tweedehands."
Veel meer dan boerendochter met dubbel paspoort
Die jeugd tekent de nieuwe baas van Albert Heijn, Etos en...
Als non verkleed gaan naar het werk om vergeving te vragen voor je zonden. Je haren Bol-blauw verven. Margaret Versteden-van Duijn, binnenkort de nieuwe ceo van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall en nu nog ceo van Bol, is niet bang om buiten de lijntjes te kleuren. "Mijn filosofie is dat je alles uit het leven moet halen en dat doe je niet als je stopt zodra de dingen een beetje eng worden."
Vooropgesteld, de boeren die aan Albert Heijn leveren krijgen met de nieuwe ceo van Albert Heijn een gesprekspartner die van de hoed en de rand weet. In een interview met VNO-NCW vertelt zij over haar jeugd in Australië als Engelstalige kleindochter van Nederlandse immigranten: "We woonden afgelegen, we verbouwden onze eigen groenten, hadden weinig geld. Ik stond iedere ochtend in alle vroegte de koeien te melken."
Haar echtgenoot in het FD over die vormende periode waardoor ze alles uit het leven wil halen: "De melkveehouderij was 'asset rich, money poor'. Het schooluniform van Margaret was altijd tweedehands."
Veel meer dan boerendochter met dubbel paspoort
Die jeugd tekent de nieuwe baas van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall. Uit het cv van Margaret Versteden komt echter ook een beeld naar voren van een leider die is uitgegroeid tot veel meer dan die arme boerendochter uit Australië met een Australisch en een Nederlands paspoort.
Versteden-Van Duijn koppelt haar vroege levenservaring aan een strakke opleiding met als leidraad business en technologie. Die kennis haalt ze uit onder andere een MBA aan het hoog aangeschreven Franse topinstituut Insead. Ze heeft in de jaren daarna ook diep onder de motorkap van bedrijven kunnen kijken als consultant in dienst van de Boston Consultant Group.
Later bracht ze het geleerde in praktijk. Bij Nike Europa zette ze e-commerce op. Zelf zei ze daarover tegenover VNO-NCW: "Als ik naar mijn carrière kijk, dan was, bijvoorbeeld, het opstarten van e-commerce bij Nike van 2005 tot 2008 zeker een van mijn hoogtepunten. Ik moest het uit de grond stampen, kreeg de vrijheid en de verantwoordelijkheid om van niets iets te maken."
Digitaal vaardige AH-baas
Grote vraag is wat Versteden-Van Duijn met deze achtergrond in business en technologie Albert Heijn kan brengen. Op digitaal vlak hoeft niemand de nieuwbakken AH-baas veel te leren. Zij kan als geen ander de digitale kant van de omnichannelstrategie van AH, Etos en Gall & Gall verder vormgeven. Die kant groeit als kool en zal steeds belangrijker worden. Niet alleen binnen AH, maar ook binnen het Ahold Delhaize-concern.
Binnen dat concern is ze als native speaker Engels een wat makkelijker van de tong gesneden ambassadeur voor AH. Ook dat geeft haar een kleine voorsprong. Wie haar carrière volgt ziet dat ze goed gepositioneerd lijkt. Niet alleen als het gaat om boodschappen bestellen en bezorgen, maar zeker ook om digitaal verder aan de klantrelatie te bouwen.
Haar werk bij Bol geeft daarvoor aanwijzingen. Beide organisaties zijn laagdrempelig en zien heel Nederland als klant. Bol is 'de winkel van ons allemaal'. Ook forse concurrentie is haar niet vreemd. Versteden-Van Duijn moest het laagdrempelige bastion Bol verdedigen tegen de agressieve nieuwkomer Amazon. Dat deed ze met een mix van een prijs- en plusstrategie. Zo zocht ze bijvoorbeeld de samenwerking met sterke A-merken en bracht dames- en herenkleding van About You en Jack & Jones naar het thuiskoopplatform Bol.
Versteden-van Duijn houdt van partnerships in retail en het bracht haar geen windeieren. Door samen te werken met verkooppartners - en door corona - groeide Bol met 53 procent in omzet (2020) en nam het aandeel van de verkooppartners in de omzet voor het eerst toe tot 60 procent, de meerderheid.
Een wellicht belangrijker vingerwijzing naar toekomstig AH-beleid is dat Bol onder Versteden-Van Duijn in 2022 tweemaal de commissies heeft verlaagd om Bol.com aantrekkelijker te maken voor externe verkooppartners. Door de partners wat te gunnen kon ze de prijsconcurrentie vergroten ten opzichte van Amazon. Het leidde tot een groter én scherper geprijsd assortiment voor klanten bij Bol.
Nieuwe, slimmere prijspolitiek mogelijk
'Prijs' speelt bij kruidenier AH wellicht nog een grotere rol dan bij Bol. Het is zelfs de achilleshiel van de formule. Uit het toonaangevende Kerstrapport van YouGov kwam afgelopen december bijvoorbeeld naar voren dat AH samen met Jumbo landelijk het slechtste prijsimago in de branche heeft.
AH staat wel bekend om een solide vast-lage-prijzenrange Prijsfavorieten met 2.000 artikelen. AH staat ook bekend om betere en creatievere aanbiedingen dan pure prijsvechters als Dirk of Nettorama. Onder Versteden-Van Duijn kan dit sterke punt van aanbiedingen wellicht versneld uitgerold worden met nog slimmere promoties en nog beter gepersonaliseerde aanbiedingen op basis van klantdata. Versteden-Van Duijn zou dan scoren met een strategie om prijsbewuste klanten aan AH te blijven binden zonder het premium en service-imago te verliezen.
De marges daarin zijn overigens klein. Voorganger Sander van der Laan maakte ooit de tactische fout in een AH-campagne sterk op prijs te communiceren waardoor de boodschap bleef hangen dat de concurrentie - destijds Lidl - inderdaad goedkoper was. Het tegengestelde van wat AH beoogde.
Assortimentsverbreding en het toevoegen aan waarde voor partners in de Bol-tijd laat ook zien dat retailer Versteden-van Duijn straks wellicht ook inzet op het verhogen van de totale klantwaarde. 'Prijs' wordt daardoor minder belangrijk.
Wat prijs betreft heeft de nieuwbakken ceo nog een joker in de mouw. Bij Bol heeft ze geproefd aan dynamische prijsstellingen. Een effectief instrument bekend uit de luchtvaart. Vroege klanten, maar ook trouwe of aantrekkelijke nieuwe klanten krijgen daarbij andere prijsstellingen. Het vergt veel techniek aan de achterkant waar de business- en techbaas niet voor zal terugschrikken.
Overigens staat Versteden-van Duijn met een samengesteld gezin van 5 kinderen wel vol in de maatschappij. Dat gezin zal voor haar ook een belangrijk klankbord zijn als ceo van AH.
Franchisers en A-merken krijgen een verbinder
Wat stijl van leidinggeven betreft komt Versteden-van Duijn naar voren als een verbinder. Collega's en vrienden beschrijven haar in diverse interviews als een gul rolmodel dat anderen aanmoedigt op weg naar de top. Binnen AH is dat een pluspunt, zeker in de relatie met franchisers en toeleveranciers.
Ze lijkt dan ook te gaan streven naar een open, gelijkwaardige en op samenwerken gerichte relatie met franchisenemers en leveranciers. Iets wat Marit van Egmond overigens ook in de gereedschapskoffer had, maar waarmee ze het smeulende conflict met franchisenemers over nog af te dragen bonussen niet wist op te lossen.
Als Nederlands-Australische boerendochter belooft Albert Heijn in het persbericht bij haar aanstelling ook iemand te hebben gekozen die 'al vroeg leerde wat hard werken is, en hoe belangrijk samenwerking in de keten is - van land tot klant. Die ervaring bepaalt tot op de dag van vandaag haar visie op leiderschap'.
Focus op duurzaamheid
Er zijn meer overeenkomsten in strategie tussen AH en Bol. De focus op duurzaamheid - speerpunt in de strategie van AH onder Marit van Egmond - is Versteden-van Duijn ook niet vreemd. Onder haar leiding werd Bol ook een plek waar klanten bewuste keuzes konden maken, bijvoorbeeld door het promoten van circulaire producten en duurzame aanbiedingen.
Ze wilde circulair winkelen net zo eenvoudig maken als traditioneel online shoppen en de hele keten in beweging brengen richting verduurzaming. Dat deed ze concreet door het assortiment tweedehands en refurbished uit te breiden, duidelijke duurzaamheidslabels te promoten en alle kartonnen omdozen te verkleinen, weg te laten of klimaatneutraal te produceren. Het is een strategie die met wat passen en meten past in de AH-visie.
Voorvechter van rechten vrouwen en minderheden
De werknemers van Albert Heijn krijgen met Versteden-van Duijn een topbaas die vol inzet op diversiteit, gelijkheid en inclusie (DE&I). Een potentieel sterk punt om straks ook de rol van AH als werkgever te versterken in een wereld die politiek gezien juist de neiging heeft om rechts af te slaan, woke uit te hollen.
Binnen Bol leidde dit beleid onder haar tot concrete maatregelen en initiatieven. Op de Bol-site zegt zij daarover: "Inclusie ligt me na aan het hart. Ik ben opgegroeid in Australië, in een omgeving waar meisjes lang niet altijd geaccepteerd werden, onder sobere omstandigheden en ver van het moderne stadsleven. Het is voor mij belangrijk dat iedereen een eerlijke kans krijgt."
Die motivatie leidde ertoe dat de helft van de directie bij Bol inmiddels uit vrouwen bestaat, wat ruim boven het landelijke gemiddelde ligt. Ook in managementposities werd het aandeel vrouwen sterk verhoogd. Daarnaast werden studiebeurzen beschikbaar gesteld voor jongeren, met nadruk op vrouwen in achterstandssituaties. Bol introduceerde verder ruilmogelijkheden voor feestdagen, gendertransitieverlof, en voerde beleid in om inkomensverschillen tussen mannen en vrouwen te elimineren. Het platform werd ook beter toegankelijk gemaakt voor mensen met een visuele beperking. Onder haar leiding werd, tot slot, ook antisemitische literatuur actief van het platform verwijderd.
Kwetsbaar punt: geen stenen retailervaring
Heeft Versteden-van Duijn nog leerpunten als het gaat om ceo zijn van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall? Het belangrijkste: met al haar bagage heeft de nieuwe ceo geen enkele ervaring in het leiden van een supermarktketen. Dat is best wel een ding voor een organisatie die 90 procent van de omzet uit stenen winkels haalt en praktisch 100 procent van de winstgevende omzet.
Dat gebrek aan stenen retailervaring is een groot verschil met Marit van Egmond, die zelf eerst sinds de jaren 90 door alle lagen van AH - het ministerie van levensmiddelen - was getrokken alvorens het tot ceo te schoppen. Het gebrek aan ervaring is tegelijkertijd een groot uitroepteken achter de strategie: de toekomst van AH is digitaal.
Ze zal dus een sterk commercieel kruideniersteam om zich heen moeten bouwen dat weet dat een Knorr-wereldgerecht anders presteert op de folder dan het gehakt in de aanbieding, wat dan eigenlijk weer een taboe is. Zo is er een heel mijnenveld aan regeltjes en wetmatigheden die maken dat AH 4 cent op een euro overhoudt.
Snijden in de kosten
Groei is ook lastig nu Jan Linders (als franchiser) en Deen zijn ingelijfd en de coronabonus op de omzet nooit meer terugkomt. Winstgroei van AH zal de komende jaren toch ook uit snijden aan de kostenkant moeten komen en dat is een heidense klus. Nergens in haar cv zijn aanwijzingen dat Margaret Versteden-van Duijn bekendstaat als een 'cost-cutter' of dat zij bij Bol of elders grootschalige kostenreductieprogramma's heeft geleid. Haar leiderschapsstijl is vooral gericht op groei, innovatie, inclusiviteit en het bouwen van een duurzame en diverse organisatie.
Dat staat wel haaks op de foodmarkt waar prijsvechters als Lidl, Dirk en Nettorama groeien en waar Jumbo sinds begin dit jaar weer met aanbiedingen strooit. Snijden doet haar persoonlijk pijn. Tegenover VNO-NCW: "Als iets niet loopt zoals ik het in gedachten had, vind ik dat persoonlijk helemaal niet erg. Maar ik krijg het wel moeilijk zodra het over zaken gaat die mensen raken. Ik geloof dat het bedrijfsleven een positieve bijdrage aan de wereld moet leveren en soms moet je daarin keuzes maken die voor de lange termijn goed zijn, maar waarbij mensen op de korte termijn aan het kortste eind trekken. Dát zijn de zware momenten die ik het hoofd bied door mezelf ervan te overtuigen dat ik, met de informatie die me ter beschikking staat, onder de omstandigheden die spelen, samen met mijn team de beste beslissing heb genomen die ik op dat moment kon nemen."
