Aldi, Lidl, Albert Heijn, Jumbo en Plus kregen allemaal een andere ceo. Eind 2025 maken we de balans op en is duidelijk wat hun to-do-lijstje is voor komend jaar. Jumbo moet van heel ver komen.
Eigenlijk zou iedere speler in retail een rapport moeten hebben zoals YouGov (het voormalige GfK) al sinds de jaren 90 consistent opstelt. Het vraagt klanten van supermarkten naar hun ervaring bij het boodschappen doen. De meting is simpel en bestaat uit lage prijzen en aanbiedingen in de as voordeel. Voorraad, kwaliteit, breedte assortiment, personeel, winkelgemak en winkeluitstraling vormen samen de as service.
De heilige graal ligt rechtsboven: de klant ervaart een hoge service en veel voordeel. Links zitten de rode lantaarndragers in de gevarenzone: zowel voordeel als service worden door klanten als onder de maat ervaren.
Het is interessant de nieuwe supermarktceo's en hun cv-rugzak te plotten op onderstaand diagram. Wat is hun huiswerkopdracht voor 2026?
De heilige graal ligt rechtsboven: de klant ervaart een hoge service en veel voordeel. Bron: YouGov, meting Kerst 2025
Albert Heijn moet onder Versteden - van Duijn slim knallen met aanbiedingen
Met de benoeming van Margaret Versteden - van Duijn in september 2025 als nieuwe ceo van Albert Heijn kiest de marktleider nadrukkelijk voor een koers waarin technologie, data en service belangrijker zijn dan het winnen van een klassieke prijzenoorlog.
Albert Heijn kampt al jaren met het imago van een dure supermarkt en scoort in consumentenonderzoeken steevast minder goed op prijs dan discounters en zelfs sommige directe concurrenten. In plaats van die strijd frontaal aan te gaan, zet het bedrijf met de benoeming van Versteden - van Duijn in op het slimmer organiseren en het verfijnen van de klantrelatie. Dat past bij haar achtergrond.
Bij Bol, waar zij verschillende topfuncties bekleedde, werkte zij aan de uitbouw van een digitaal platform dat klantdata, logistiek en assortiment naadloos met elkaar verbindt. Die ervaring is direct toepasbaar bij een supermarkt die steeds meer zowel winkel, webwinkel als bezorgdienst is.
Versteden - van Duijn kan Albert Heijn helpen om de prijsperceptie subtieler te beïnvloeden, zonder het premiumimago van AH los te laten. Dat kan bijvoorbeeld via gepersonaliseerde aanbiedingen op basis van Bonuskaartdata. Tegelijk biedt haar expertise kansen om kosten te verlagen aan de achterkant: nog beter voorraadbeheer, nog minder verspilling en nog efficiëntere promoties creëren ruimte om scherper te prijzen waar dat nodig is.
Albert Heijn kan met Versteden - van Duijn zijn prijsprobleem compenseren met data, gemak en service
Ook ligt er groei in het verder uitbreiden van het online non-foodassortiment, waar de marges hoger zijn dan op levensmiddelen en waar Albert Heijn zijn sterke merk kan benutten. Denk aan de Blue Home-hardlopers als elektrische tandenborstels.
Haar cv laat zien dat zij gewend is te opereren in sterk concurrerende markten. Bij Bol moest zij het platform verdedigen tegen Amazon. Niet door alleen prijzen te verlagen, maar door het aanbod te verbreden en slimmer samen te werken met externe verkopers.
Die strategische aanpak – technologie inzetten om schaal, efficiëntie en klantwaarde te vergroten – verklaart waarschijnlijk waarom Albert Heijn in haar de juiste leider ziet: een architect van een supermarkt die zijn prijsprobleem compenseert met data, gemak en service.
Plus haalde een prijskampioen binnen met Aart van Haren
Aart van Haren zit al sinds april 2024 bij Plus. Maar we kunnen best constateren dat de eerste fase van zijn bewind, die nu zo’n beetje afloopt, in het teken stond van het wegpoetsen van de fusieperikelen met Coop. Plus moet nu bouwen aan de toekomst.
Daarmee zet Van Haren in 2026 zijn 'wederopbouwpet' op. Hij maakte de organisatie weer gezond door stevig in de kosten te snijden. Van Haren probeert de formule opnieuw scherp te positioneren rond lokale kracht en betrouwbaar vakmanschap.
Van Haren moet Plus uit de fusieschaduw leiden en weer relevanter maken
Prijs is een groot aandachtspunt voor de Plus-ceo. Van Haren erkent dat maar liefst 87 procent van de consumenten zich zorgen maakt over de inflatieprijsstijgingen. Dit maakt de formule op dit terrein kwetsbaar, ook omdat de fullservicesupermarkt opereert met een bijbehorend kostenniveau. Zijn overtuiging is klassiek: eerst moeten beschikbaarheid, kwaliteit en vriendelijkheid onberispelijk zijn, voordat we nieuwe extra’s waarde toevoegen.
Duidelijkheid scheppen over de fusie was de hoofdopdracht toen Aart van Haren aantrad bij Plus, vertelde hij eerder dit jaar op RetailTrends Live. Beeld: Voorbeeld Fotografie
Dat Van Haren juist nu op deze plek zit, is geen toeval. Als voormalig topman van discounter Vomar kent hij de kracht van lage prijzen, de discipline van kostenbeheersing en eenvoudige processen. Tegelijk blijkt hij de taal van de ondernemers te spreken.
Die combinatie maakt hem geschikt om Plus uit de fusieschaduw te leiden en weer relevanter te maken. Ook voor een kritische, prijsbewuste consument.
Jesper Højer (Jumbo) moet gaan voor geloofwaardig goedkoop, zonder service los te laten
Met Jesper Højer per 1 januari 2026 aan het roer kiest Jumbo onmiskenbaar voor een koers waarin weer prijsdiscipline, eenvoud en operationele scherpte centraal staan. De supermarktketen verloor de afgelopen jaren marktaandeel en raakte verstrikt in complexiteit – denk aan de 7 prijslijnen –, terwijl consumenten juist steeds prijsgevoeliger werden.
Højer is aangesteld om die trend te keren. Zijn opdracht is helder: Jumbo moet weer geloofwaardig goedkoop zijn, zonder de servicebelofte volledig los te laten. Dat vraagt om harde keuzes, vooral aan de achterkant van het bedrijf. Bij zijn aantreden zal de nadruk liggen op het vereenvoudigen van de organisatie en het herstellen van kostencontrole.
Assortimenten gaan kritisch worden doorgelicht, processen gestandaardiseerd en uitzonderingen teruggedrongen. Minder variatie betekent lagere inkoopkosten en efficiëntere logistiek. Dat creëert direct ruimte om prijzen te verlagen. Ook de relatie met leveranciers wordt strakker georganiseerd.
Højer zal gaan voor schaal, volume en voorspelbaarheid, als fundament onder een scherpe basisprijs. Die aanpak past bij zijn achtergrond.
Højer maakte naam bij Lidl, waar hij jarenlang verantwoordelijk was voor de internationale expansie en het verfijnen van het harddiscountmodel. Daar leerde hij hoe krachtig eenvoud kan zijn: een beperkt assortiment, een duidelijke prijsbelofte en een organisatie die volledig in dienst staat van efficiëntie.
2026 wordt voor Jumbo een jaar zonder grootse beloften, maar met consequent gedrag
Die ervaring neemt hij nu mee naar Jumbo, zij het in een gematigder vorm. Jumbo blijft een fullserviceketen, maar onder Højer met een scherpere focus en minder franje. Tegelijkertijd begrijpt hij dat prijs alleen niet volstaat. Bij Lidl voerde hij bijvoorbeeld ruimere openingstijden in. Hij kan out-of-the-lowest-price-box denken.
Het wordt voor Jumbo een jaar zonder grootse beloften, maar wel met consequent gedrag. Precies daarin ligt de logica van zijn benoeming: Højer lijkt geen visionair vernieuwer, maar een bestuurder die orde schept, keuzes durft te maken en de organisatie terugbrengt naar zijn kern. Voor een supermarkt die opnieuw relevant wil zijn in een prijsgedreven markt, is dat een mooie huiswerkopdracht.
Pieter Rozendaal: het bewezen goedkope Aldi moet nu ook minder saai
Aldi worstelt al jaren met hetzelfde hardnekkige probleem: ondanks miljardeninvesteringen blijft de keten in de hoofden van veel consumenten vooral de kale, wat kille discounter. Goedkoop, zeker, maar ook saai. Lidl is erin geslaagd dat beeld los te laten en zich te ontwikkelen tot een moderne prijsvechter met een aantrekkelijke winkelervaring. Aldi bleef achter.
Met de komst van Pieter Rozendaal, die in november 2024 aantrad als ceo, probeert de keten die patstelling te doorbreken. Zijn uitgangspunt is nuchter en herkenbaar voor een discounter: eerst de laagste prijs onomstotelijk claimen, daarna pas verwachten dat klanten oog krijgen voor verbeteringen op de winkelvloer.
Die aanpak lijkt te werken. Eind 2024 zag Aldi het marktaandeel weer licht groeien, mede dankzij een zichtbaarder en geloofwaardiger prijsimago. Rozendaal zet daar extra druk op, met uitgesproken prijscommunicatie via radio en televisie.
Aldi roeptoetert zijn ‘fans van voordeel’-imago waar het maar kan. Die scherpe focus dwingt de organisatie tegelijk om de belofte waar te maken. Dat betekent dat kostenbeheersing en eenvoud heilig blijven. De lage prijs fungeert zo als lokmiddel.
Eenmaal binnen moeten klanten ervaren dat Aldi niet meer de winkel is van 10 jaar geleden
In 2026 wordt het tijd voor fase 2 van het Aldi-masterplan. Eenmaal binnen moeten klanten ervaren dat Aldi niet meer de winkel is van 10 jaar geleden.
Daar ligt in 2026 de tweede helft van Rozendaals opdracht. De afgelopen jaren investeerde Aldi fors in het moderniseren van zijn winkels, met meer licht, bredere paden en een overzichtelijkere indeling. Onder Rozendaal moet die vernieuwde uitstraling eindelijk het dominante beeld worden.
Extra aandacht gaat uit naar het versassortiment, dat prominenter in de winkel ligt en de kwaliteitsperceptie moet verhogen. Ook kerncategorieën als kaas, vleeswaren en wijn krijgen meer nadruk, omdat juist daar het oordeel over kwaliteit wordt gevormd.
Rozendaals cv verklaart deze koers. Hij deed ervaring op bij Lidl, waar discount en efficiëntie tot in de haarvaten zijn georganiseerd, en bij Action, een keten die lage prijzen weet te combineren met verrassing en dynamiek.
Die combinatie maakt hem geschikt voor Aldi’s opgave: vasthouden aan de prijs als fundament, terwijl stap voor stap het beeld van ‘goedkoop maar saai’ wordt afgebroken. Ondertussen is het eerste doelpunt gescoord in fase 2: Aldi's kerstcommercial maakt volgens neuromarketingonderzoek van Unravel Research de meeste impact in het brein van de kijker.
Lidl: in 2026 blijven sleuren aan koppeloton
Lidl staat in Nederland ijzersterk. De discounter groeit gestaag, trekt wekelijks miljoenen klanten en profiteert van de ongekende schaal en slagkracht van moederbedrijf Schwarz Gruppe. Toch is Peter de Roos, sinds juli 2025 ceo van Lidl Nederland, allerminst zelfgenoegzaam in zijn eerste interviews.
Ondanks het sterke prijsimago en het toenemende marktaandeel ziet hij ruimte voor verbetering, vooral in de manier waarop Lidl zich verhoudt tot zijn klanten. De volgende fase in de ontwikkeling van de keten draait volgens hem niet alleen om goedkoop zijn, maar om relevant zijn: een supermarkt die niet uitsluitend waarde levert in euro’s, maar ook in betekenis.
Onder De Roos verschuift Lidl daarom in 2026 voorzichtig verder van een pure prijsvechter naar een merk dat een emotionele band met klanten wil opbouwen. De bekende belofte van lage prijzen blijft het fundament, maar daarbovenop moet een herkenbare merkidentiteit ontstaan, samengevat in de slogan ‘Lidl. Je verdient ’t.’ Dat betekent meer aandacht voor duurzaamheid, gezondere voeding en een prettige winkelervaring, zonder het gevoel van betaalbaarheid te ondermijnen.
Opvallend is dat Lidl onder Peter de Roos selectief ruimte biedt aan enkele A-merken
Zo zet Lidl sterker in op plantaardige producten en probeert de keten het assortiment beter aan te laten sluiten bij jongere, meer waardegedreven consumenten. Ook wordt verder geïnvesteerd in de winkels zelf, die de groeiende klantenstroom moeten kunnen verwerken en overal dezelfde kwaliteit en uitstraling moeten bieden.
Het is een evenwichtsact. Tegelijkertijd moet De Roos scherp de kern van het succes bewaken: structureel lage prijzen. Daarbij vertrouwt hij op de uitzonderlijke efficiëntie van het Lidl-model, waarin inkoop, productie, logistiek en zelfs recycling grotendeels in eigen hand zijn.
In plaats van klanten te verleiden met een eindeloze stroom kortingen, pleit hij voor transparantie en rust in het prijsbeeld. Aanbiedingen moeten weer uitzondering zijn, geen rookgordijn. Opvallend is dat Lidl onder zijn leiding selectief ruimte biedt aan enkele A-merken, om het boodschappenmandje completer te maken zonder het discountkarakter te verliezen.
De loopbaan van De Roos verklaart deze evenwichtsoefening. Hij begon op de winkelvloer, groeide door binnen Lidl in binnen- en buitenland en kent zowel de commerciële als operationele kant van de formule door en door. Juist die combinatie maakt hem geschikt om Lidl verder te laten groeien, zonder te tornen aan de belofte waar het succes op rust.
Minpuntje: de kerstcommercial van Lidl was wel erg internationaal van opzet – geproduceerd in Duitsland voor 30 landen – en daardoor relatief vlak en emotieloos. Dat is een grote valkuil: het grote internationale discountconcern moet zich klein, verrassend, warm en geliefd blijven maken in Nederland.
