Gedoe bij Van Lier laat zien: opvolging is een kwetsbaar proces

De opvolging van een founder of eigenaar is vaak een kantelpunt voor een retailbedrijf. De dagelijkse leiding komt in handen van een nieuwe ceo, terwijl de grondlegger geregeld betrokken blijft. Dat levert niet zelden spanningen op, zoals de recente ontwikkelingen bij Van Lier onderstrepen. Hoe zorg je dat zo'n machtsoverdracht slaagt?

Hoe delicaat het proces van bedrijfsopvolging kan zijn, bleek onlangs weer eens. Van Lier-ceo Nick de Ronde Bresser en financier Martijn Migchelsen namen afscheid van oud-topman en geestelijk vader Geert van Spaendonck. Dit tegen de zin van Van Spaendonck, die nog als hoofd design was aangebleven na de doorstart van het eeuwenoude schoenenmerk. 

Dat een oprichter of eigenaar de dagelijkse leiding overdraagt als het bedrijf in een andere fase terechtkomt, is niet ongebruikelijk. In mei deed oprichter Ed Bindels na ruim 20 jaar een stap terug bij Amac. Bindels is voortaan voorzitter van de raad van commisarissen. De dagelijkse leiding ligt bij de vorig jaar aangestelde managing director Roelof de Rijk. En oprichter Tess Verwoert van modemerk Tess V stelde eerder dit jaar een ceo aan om haar bedrijf in de huidige snelle groeifase verder te professionaliseren. Yentran van Dreunen-Banh houdt zich bezig met de dagelijkse zaken, terwijl Verwoert zich richt op 'de koers en strategie van het merk'. 

Het kan een hachelijke zaak zijn als een ceo de dagelijkse leiding overneemt terwijl de grondlegger of eigenaar op de achtergrond nog sterk aanwezig is. Bijvoorbeeld in een machtige rvc-rol of adviseurspositie die een ceo kan overrulen. Managing partner Tom Beltman van adviesbureau Marktlink legt uit hoe je een dergelijke opvolging het best kunt regelen. 

Hoe pak je zo'n transitie goed aan?

"Dat verschilt nogal per situatie. Een ondernemer wil vaak na de verkoop van zijn bedrijf meteen vertrekken. Maar op die manier wordt het lastig om het bedrijf te verkopen, want een koper wil graag dat de ondernemer voor langere termijn betrokken blijft vanwege diens knowhow. In de praktijk duurt dat doorgaans maar enkele maanden. En als ondernemer meteen vertrekken wanneer het bedrijf is verkocht, kan ook best een gezond besluit zijn."

Welke andere mogelijkheden zijn er?

"Soms verkoopt een ondernemer zijn bedrijf aan een ceo. Die stapt in en koopt meteen 20 procent van het bedrijf. De ondernemer verkoopt vervolgens in stappen de volgende jaren steeds percentages aan de ceo.

Zo’n geleidelijke uitkoop loopt altijd fout. Waarom? Stel, je spreekt bij de eerste 20 procent een waardering af van 2 miljoen euro en een totale bedrijfswaardering van 10 miljoen. Als de resultaten van het bedrijf omhoogschieten en het wordt later 20 of 30 miljoen euro waard, dan moet die ingestapte ceo gaan betalen voor wat hij of zij zelf gecreëerd heeft.

Andersom kan ook. Het bedrijf presteert een stuk slechter en de waarde daalt naar 3 of 4 miljoen. Daar gaat die ondernemer het dan natuurlijk niet meer voor verkopen."

Langer aanblijven van een founder kan dus gedoe opleveren?

"Daar moet je goede afspraken over maken. Als een bedrijfseigenaar een nieuwe ceo benoemt maar bij de presentatie meteen meldt dat hij zelf nog 3 jaar op de achtergrond aanblijft, wie is er dan de baas? Dat kan nogal verwarrend werken voor het personeel.

Een ceo op de juiste manier intern en extern presenteren en je vertrouwen in die persoon uitspreken is heel belangrijk. Want als oud-ondernemer openlijk je twijfels uiten over een nieuwe ceo, is echt killing. Laat helder zien dat je naar een andere positie gaat. Neem als oud-ondernemer ook plaats in een raad van advies of raad van commissarissen."

En wat als die rvc de macht heeft om de ceo te overrulen?

"Dan moet de oud-ondernemer wel goed begrijpen dat als hij zijn ceo via de rvc steeds terugfluit, hij dan eigenlijk die ceo weer buiten de deur zet. Zaak is om de rvc zo in te richten, dat die niet in de macht is van de oud-ondernemer. Zorg dat je vooraf een heel duidelijk plan hebt voor wat je samen wilt gaan doen en maak kaders waarbinnen een bestuur zelfstandig kan opereren."

Weten veel ceo’s in wat voor bedrijf ze binnenkomen? 

"Ik ken een voorbeeld van een bedrijf waar een nieuwe ceo de plaats had ingenomen van de eigenaar. Die bleef echter betrokken en vond het nog zo spannend dat hij na 12 maanden een optie liet inbouwen dat hij de benoeming van de ceo mocht terugdraaien. En dat gebeurde ook. Een aantal jaar later sprak ik die ondernemer weer en hij zei: dat was mijn slechtste beslissing ooit."

Zie je bij dit soort problemen een verschil tussen startups en oudere bedrijven, zoals Van Lier?

"Bij oudere bedrijven zijn deze situaties het meest complex. Daar staat vaak iemand aan het roer die elk schroefje kent, en over elk schroefje een mening heeft.

Dat is toch iets anders dan zich snel ontwikkelende startups, geleid door jonge ondernemers die product-georiënteerd zijn. Zij verzamelen al gauw een managementteam om zich heen en zijn gewend om meer verantwoordelijkheden te delegeren. En als private equity bij een bedrijf instapt is een managementteam formeren het belangrijkst waar ze mee bezig zijn."

Het vervangen van een founder of eigenaar vergt dus eigenlijk veel zelfkennis en fingerspitzengefühl.

"Soms zie ik dat iemand die bijvoorbeeld in de top bij Ahold Delhaize heeft gewerkt, als ceo een bedrijf van 40 medewerkers gaat aansturen. Dat is echt andere koek. Bij een mkb-bedrijf worden andere kwaliteiten gevraagd dan bij een multinational.

Voor een founder is er niets zo erg als een nieuwe ceo die alleen maar bezig is met folders maken, vergaderen en structuren creëren. Die wil juist dat je als ceo ook naar klanten gaat. In het mkb heerst toch veelal het '4 S-en model': sales, sales, sales en sales.

We zien steeds vaker bij overnames dat de due dilligence niet meer alleen over cijfers gaat, maar ook over de menskant. Wat is de cultuur binnen een bedrijf? Welke uitdagingen liggen er? En welk managementteam past hier het best bij?

Daar gaat het vaak mis. Bij de selectie van de juiste ceo voor een bedrijf valt nog veel te winnen. Als je private equity-financiers vraagt naar de key differentiator of een investering goed was of niet, zal iedereen zeggen: management, management, management."