Als ’s werelds grootste food & beverage-concern ligt Nestlé onder een vergrootglas. Nikki Adamo, sinds 2 jaar ceo in ons land, moest de Nederlandse tak tot nu toe al laveren langs torenhoge inflatie, dalende omzetaandelen en knetterende onderhandelingen met supermarkten. “We hebben hetzelfde doel, maar soms een andere benadering om dat te bereiken.”

 

Nog een half jaar en dan viert Nikki Adamo 20 dienstjaren bij Nestlé. In die periode bij de Zwitserse multinational doorliep ze niet alleen verschillende rollen, maar werkte ze ook in 6 verschillende landen. Dat waren achtereenvolgens haar thuisland Australië, Frankrijk, Zwitserland, het Verenigd Koninkrijk, Roemenië en vanaf 2020 Nederland – sinds 2021 als ceo. Ze voelt zich op haar plek. “Nederlanders zijn de meest commercieel ingestelde mensen waarmee ik ooit heb gewerkt. En ik hou van het pragmatisme, het snelle beslissen en de innovatie in dit land.”

Toch zijn er genoeg uitdagingen voor Nestlé in Nederland. De inflatiecijfers zijn hoger dan in de meeste andere EU-landen. Prijsconflicten met de leidende supermarktketens Albert Heijn en Jumbo strooiden zand in de motor. En terwijl Nestlé wereldwijd het grootste bedrijf in zijn sector is, moet het concern het in ons land voorlopig doen met plek 8. Maar daar wil Adamo verandering in brengen.

 

Hoe staat Nestlé ervoor in Nederland?

“Nederland is een land met veel concurrentie in de markt van eten en drinken. Ons mantra is om voorop te blijven lopen. We positioneren ons als first-mover. Dat betekent dat we willen blijven groeien met onze merken, maar ook een positieve impact op de maatschappij en de omgeving willen maken.

Dat is een grote visie en we zetten goede stappen in een aantal categorieën. Huisdierartikelen groeien als gevolg van het toegenomen huisdierbezit sinds corona. De koffiecategorie groeit ook. Andere categorieën zijn momenteel uitdagender.”

 

Voor een first-mover is innovatief vermogen onmisbaar. Hoe moeilijk is het om als groot concern te innoveren?

“Innovatie is cruciaal om te groeien. Overigens hoeft het niet allemaal baanbrekend te zijn, het is verbazingwekkend hoever je kunt komen met renovatie van het bestaande. Het moeilijkst is dat het nu allemaal veel sneller moet. Een first-mover zijn betekent veel nieuwe ideeën testen, leren van tests en het idee weer verfijnen. En dat alles binnen een paar maanden, terwijl we daar in het verleden jaren over deden. Die snelheid is de grootste uitdaging. En accepteren dat sommige dingen succesvol zijn en andere niet. Van mislukkingen leren we vaak meer dan van successen.”

 

Welke recent geslaagde en mislukte innovaties staan op naam van Nestlé?

“KitKat vegan (vorig jaar gelanceerd, red.) is een voorbeeld van een renovatie en werd een groot succes. Datzelfde geldt voor Vuna, vegan tonijn onder ons plantaardige Garden Gourmet-merk. Nieuw in Nederland is ook ons merk Gerber voor plantaardige babyvoeding. Plant-based is zeker in Nederland een van onze grootste groeikansen. De regering wil dat 50 procent van de eiwitten die we consumeren straks plantaardig is. Wij hebben daar een vitale rol in te spelen. Minder succesvol was het merk Yes dat we een paar jaar geleden lanceerden: een reep met gezonde ingrediënten als fruit en noten als alternatief voor gewone chocoladerepen. Ook Wunda, een plantaardig alternatief voor zuiveldranken, werd niet wat we ervan hoopten. Samen met andere Europese markten besloten we daarmee te stoppen, omdat het niet de schaal en het volume kreeg die we nodig hadden.”

 

In hoeverre verschilt de Nederlandse consument als u die vergelijkt met andere landen waar u voor Nestlé werkte?

“Ik heb een aantal jaar in Frankrijk gewerkt. Daar bestaat echt nog het ritueel van lang de tijd nemen om thuis met de familie te eten, vaak meerdere gangen. Hier is dat heel anders. Voedsel is brandstof. Eten is slechts een onderdeel van het leven, mensen vinden ook veel andere dingen belangrijk. Dat betekent dat gemak hier in het hart staat van elk nieuw idee. Onze producten moeten oplossingsgericht zijn. Dat is heel anders dan in de andere landen waar ik heb gewerkt.”

 

Hoe uit die focus op gemak zich in jullie verkoopkanalen?

“E-commerce groeit bij ons met dubbele cijfers. Nespresso is ons duidelijkste d2c-merk, maar bijvoorbeeld met Nescafé Dolce Gusto zijn we daar ook actief. En we hebben in Nederland het distributiecentrum voor onze webshop Tails.com voor gepersonaliseerde hondenvoeding. Direct-to-consumer zie ik als een grote kans, zeker op het gebied van personalisatie.”

 

Nespresso is het enige Nestlé-merk dat ook eigen winkels heeft. Ziet u daar kansen voor andere merken?

“Het zou een richting kunnen zijn. Nespresso is nu een uniek model, want dat heeft als enige merk retail, d2c én wholesale. We werken ook met partners als bol.com en natuurlijk de webshops van Jumbo en Albert Heijn. Het hoeft niet iets te zijn wat we volledig in eigendom hebben. We leren veel van het Nespresso-model en kunnen dat ook gebruiken om de bestaande e-commercebusiness te versterken.”

 

 

‘Uiteindelijk is het de consument die verliest bij lange onderhandelingen met supermarkten’

 

 

First-mover zijn betekent ook positieve impact maken, zegt u. Hoe is dat, in deze economisch zware tijd, te combineren met commercieel succes?

“We willen als bedrijf wereldwijd zelfs in dit lastige economische klimaat onze verantwoordelijkheid nemen. Onze ceo Mark Schneider kiest ervoor de investeringen in duurzaamheid niet te verminderen. Dat is een belangrijk signaal. Als Nestlé produceren we veel, dat betekent dat we het voortouw moeten nemen. We werken bijvoorbeeld toe naar het stoppen met het gebruik van nieuw plastic in onze waterflessen voor eenmalig gebruik. Ons totale plasticgebruik was vorig jaar 35 procent lager in gewicht dan in 2019.”

 

Juist op dat vlak krijgt Nestlé kritiek. Volgens onderzoek van Break Free from Plastic behoort het bedrijf tot de grootste vervuilers als het gaat om plastic.

“Als je groot bent, lig je altijd onder een vergrootglas. Begrijpelijk, ook al ben je niet de grootste vervuiler. Feit is dat we nu 85 procent van al ons verpakkingsmateriaal recyclebaar of herbruikbaar hebben gemaakt. Dat is fenomenaal en echt weinig bedrijven kunnen dat zeggen. Je moet je realiseren dat elk land met een lokale infrastructuur werkt. Dat betekent dat we het niet alleen kunnen doen. Wij kunnen wel recyclen maar als de infrastructuur er niet is, loop je tegen een muur aan. Ik heb in Roemenië gewerkt, daar was dat het geval. We maakten grote stappen met herbruikbare verpakkingen maar de infrastructuur was er niet en het hele systeem stortte in.”

 

Doet Nestlé genoeg en gaat het snel genoeg?

“Als ik een fastforwardknop had zou ik hem graag indrukken. Toch denk ik dat we nu sneller bewegen dan ooit tevoren. We hebben het aantal doelstellingen op duurzaamheidsgebied sterk verminderd, zodat we kunnen focussen. De uitdaging is soms, omdat we zo groot zijn en zoveel categorieën hebben, dat we alles willen doen. Dat probeerden we ook, maar we merkten dat we op geen enkel terrein significant verbeterden. We kunnen nu sneller gaan door die verhoogde focus op minder doelen en doordat we blijven investeren. Onze belangrijkste doelen zijn nu om de CO2-uitstoot in 2025 met 25 procent te verlagen, in 2030 met 50 procent en in 2050 moet dat net-zero zijn. Dat lijkt ver weg, maar als je kijkt wat er allemaal voor gedaan moet worden is het een hele klus om daar te komen.”

 

 

 

In vergelijking met een concurrent als Unilever staat Nestlé niet direct bekend om het duurzame imago. Vertellen jullie wel genoeg over jullie inspanningen?

“De afgelopen jaren onder Schneider hebben we wel echt een significante ommezwaai gemaakt om meer uitgesproken te zijn. Maar het klopt dat we er nog niet genoeg over praten. Bij Nestlé houden we historisch gezien erg van perfectie. We willen elk hokje kunnen afvinken voordat we publieke statements maken, of het nou over duurzaamheid of andere zaken gaat. Onder Schneider is de benadering anders: perfectie kan niet, maar laten we stappen zetten en daarover al communiceren. En erkennen dat het tijd kost. Duidelijk zijn over wat we kunnen doen en realistisch over wat niet. Dan zien mensen in ieder geval dat je beweegt.”

 

Kan het toevoegen van duurzame merken, zoals Unilever deed met de overname van De Vegetarische Slager, ook onderdeel zijn van jullie duurzaamheidsbeleid?

“Fusies en overnames vormen een groot deel van onze focus. Recent hebben we nog een minderheidsaandeel genomen in Yfood, een duurzaam merk voor drinkbare maaltijden. Het is altijd zoeken naar een balans tussen overnames en het verfijnen van je bestaande merkenportfolio. De laatste 5 jaar hebben we veel overnames gedaan, sommige succesvol en andere niet. Nu ligt de focus, zowel op groepsniveau als in Nederland, wat meer op het bestaande portfolio.”

 

Naast duurzaamheid is gezondheid een belangrijk aspect van voedsel, zeker met een toename van welvaartsziekten als diabetes en obesitas. Een deel van het Nestlé-assortiment is ongezond en…

“Niet ongezond! Het gaat allemaal om balans in het leven.”

 

Laten we zeggen dat je van sommige producten niet te veel moet eten. Welke stappen neemt Nestlé om het assortiment gezonder te maken?

“Daar werken we al decennia aan. De afgelopen 7 à 10 jaar hebben we de hoeveelheid suikers in onze producten met 15 procent verminderd. Je moet dat stapsgewijs doen. De impact op de smaak is enorm als je daar te snel mee gaat. Verder investeren we hiervoor veel in technologie. Zo zijn er nieuwe mogelijkheden om suikers te verminderen zonder kunstmatige zoetstoffen als vervanger te gebruiken. Bepaalde enzymen in voeding kunnen suikers tot 30 procent reduceren zonder gevolgen voor de smaak. Met dat soort percentages kan een bedrijf met onze omvang een groot verschil maken.”

 

 

 

De inflatie leidt tot spanningen tussen retailers en producenten over inkoopprijzen. Nestlé stopte in 2022 en 2023 tijdelijk met het leveren van een aantal categorieën aan Albert Heijn en Jumbo. Hoe kijkt u naar de rol van Nestlé in dat stroeve proces?

“Het is voor ons en de retail een tijd zoals we die niet eerder zagen. Het is belangrijk om voor ogen te houden dat we uiteindelijk hetzelfde doel hebben: goede betaalbare producten voor consumenten bieden. Het verschil zit ‘m soms in hoe we dat doel willen bereiken. Dat leidt soms tot conflicten in de onderhandelingen.

We willen kijken naar het hier en nu, maar mogen de toekomst niet uit het oog verliezen. Denk aan de positionering van onze A-merken ten opzichte van de huismerken. Onderhandelingen zijn een normaal onderdeel van de bedrijfsvoering, maar natuurlijk willen we dat die niet te lang duren. In de onderhandelingen met Albert Heijn en Jumbo werd het uitdagender omdat het langer doorging. Dat willen we geen van beiden en we moeten manieren vinden om dat niet meer te laten gebeuren. Uiteindelijk is het de consument die verliest bij zulke langdurige onderhandelingen.”

 

De consument voelt zich wellicht ook de verliezer van de inflatie. Terwijl de boodschappen steeds duurder worden profiteren grote foodconcerns onderaan de streep. Ook Nestlé heeft zijn nettowinst in het eerste half jaar met bijna 8 procent zien oplopen.

“Toen de goederenprijzen door het dak gingen, keken we eerst wat we intern konden doen om kosten te besparen. Heel veel kostenstijgingen hebben we intern opgevangen. Maar we moesten wel overgaan tot prijsverhogingen om een ander deel van de kosten te dekken. Als beursgenoteerd bedrijf hebben we een verantwoordelijkheid naar onze aandeelhouders om winst te genereren. De prijsverhogingen die we doorvoerden, waren de hoogste in mijn tijd bij Nestlé, maar nog steeds niet genoeg om alle kosten te compenseren. Onze resultaten zijn verbeterd door organische groei, maar de volumes dalen. Ik begrijp heel goed dat de consument uiteindelijk betaalt en dat wij een verantwoordelijkheid hebben om betaalbare producten te bieden. Maar uiteindelijk is het onmogelijk om niet een deel van de kostenstijgingen door te rekenen. Daar betalen we overigens ook weer een prijs voor in de vorm van consumenten die overstappen naar privatelabel. Het is een lastige situatie.”

 

Het omzetaandeel van A-merken is in Nederland zelfs flink gedaald en was dit jaar voor het eerst gelijk aan huismerken. Wat betekent dat voor jullie rol in het supermarktschap?

“Dat is een van de onderwerpen van onze gesprekken met de retailers. Wij zien dat zij belang blijven hechten aan A-merken in het schap, ook al hebben ze een groeiend privatelabel. De merkwaarde, de mate van R&D en de voortrekkersrol op duurzaamheidsgebied spelen een cruciale rol in de productenmix. Retailers erkennen dat, A-merken hebben nog steeds een grote aantrekkingskracht op shoppers. Onze taak is zorgen dat de merken top of mind blijven bij consumenten. Daarin moeten we na de turbulente afgelopen paar jaar weer meer investeren. Eén van mijn belangrijkste taken in Nederland is weer beter laten zien wat A-merken kunnen brengen ten opzichte van huismerken – en ervoor zorgen dat dat gat groot genoeg is.”

 

 

‘Als first-mover moeten we nu binnen een paar maanden innoveren, terwijl we daar eerder jaren over deden’

 

 

Waar wilt u de komende jaren met Nestlé in Nederland naartoe?

“Nestlé moet een bedrijf zijn waarvoor mensen graag willen werken. We kunnen op veel verschillende niveaus impact maken op maatschappij en planeet. Mensen die in Nederland gestationeerd zijn kunnen werken aan Europese en zelfs wereldwijde projecten voor grote, iconische merken. Dat maakt ons tot een unieke werkgever.”

 

Dat unieke werkgeverschap kon niet voorkomen dat een deel van het fabriekspersoneel onlangs staakte voor betere arbeidsvoorwaarden.

“Dat is een vrij unieke situatie. We waren met zowel CNV als FNV uit over een nieuwe cao. In het akkoord stond een gemiddelde loonstijging van 8,7 procent. Dat is een goed aanbod en beide vakbonden stemden in. Voor de CNV- leden gold hetzelfde. Maar toen FNV met het akkoord naar zijn leden ging, dachten die er anders over. Dat is ongebruikelijk, je gaat ervan uit dat de bonden hun leden vertegenwoordigen. We zijn nog steeds in dialoog en kijken naar de mogelijkheden om tot een oplossing te komen.”

 

Nog meer doelen voor de toekomst?

“Ik wil dat Nestlé niet bang is om te praten over wat we zijn en ook over wat we níet zijn. We zijn geen hightech bedrijf. We gaan weliswaar door onze eigen digitale transformatie, maar zullen niet het voortouw nemen in digitale technologie zoals een techbedrijf dat doet. In dat opzicht is Nestlé misschien niet het meest sexy bedrijf. Maar we hebben wel een omzet van 94 miljard euro en meer dan 2.000 merken waarvan er 30 meer dan een miljard omzetten. Tot slot hoop ik dat Nestlé in de komende paar jaar in de top 5 en uiteindelijk de top 3 F&B-bedrijven in Nederland komt. Nu zijn we nummer 8. Dus we hebben een lange weg te gaan.”