Ruim een jaar na zijn aantreden heeft ceo Tjeerd Jegen de piketpaaltjes voor zijn strategie met Takko Fashion stevig in de grond. De groei moet sneller, het winkelnetwerk wordt groter en de e-commercetak sterker. De stip op de horizon hangt al te glanzen, als het aan Jegen en de nieuwe eigenaren ligt: de gong luiden op de beurs.

 

Maandagmiddag, een stil IJmuiden. De zomer die in eigen land maar niet echt wil zomeren doet weer een moedige poging. “Goed voor de foto’s, straks”, zegt Tjeerd Jegen terwijl hij door zijn Earl Grey-thee roert. “Ik laat je daarna onze nieuwe winkel nog even zien.”

Jegen mag dan een onderneming leiden van bijna 2.000 winkels in 17 Europese landen, hij heeft de hele middag gereserveerd voor de afspraak met RetailTrends. Hierna zal hij naar zijn hotel rijden, vlak bij het hoofdkantoor in Duitsland, zoals elke maandagavond. Na HEMA en de eerdere omzwervingen – Jegen werkte op 3 continenten en in 8 andere landen – pendelt hij nu tussen ’t Gooi en waar zijn job voor Takko Fashion hem brengt. Veel kilometers dus, in zijn elektrische auto, die hij bij kantoor kan opladen bij de palen die speciaal voor hem zijn geplaatst.

“Ik ben nog een uitzondering tussen de Duitsers met hun liefde voor dieselauto’s.” Dat is niet het enige verschil, zal Takko’s eerste niet-Duitse ceo later vertellen. “In Duitsland is de baas nog echt de baas. Na HEMA was ik dat even vergeten.”

 

Ruim een jaar geleden begon u bij Takko Fashion. We kunnen uw tijd bij HEMA gerust turbulent noemen, met veel media-aandacht. Zocht u de luwte?

“Ik had wel verwacht dat ik weer in het buitenland zou gaan werken. Dat vind ik leuk en Nederland is nu eenmaal niet zo groot. HEMA is een prachtig bedrijf, daar heb ik genoeg gedaan, dacht ik zo. Eerder heb ik bij Ahold gewerkt en ik geloof niet in het Heintje Davids-effect (meerdere comebacks maken, red.) Niet arrogant bedoeld, maar dan heb je de mooiste merken in food en non-food wel gehad.”

 

En Jumbo? Daar was op een gegeven moment ook een vacature voor een ceo.

“Ik heb fijn samengewerkt met de Van Eerds en ik ben nog steeds blij dat de familie voor de helft eigenaar van HEMA is, maar dat was voldoende. En met Ton van Veen heeft Jumbo nu een uitstekende ceo.”

 

Verrassend wel, van een nationaal icoon en een van ‘s Nederlands meest geliefde merken naar een Duitse modediscounter.

“Het grappige is dat ik Takko niet zo goed kende eer ik in beeld kwam als ceo. Toen ik mijn huiswerk ging doen, ontdekte ik twee dingen die me verrasten. Takko is een kledingdiscounter met een midmarket winkeluitstraling en klantbenadering. Daarnaast hanteert Takko de hoogste standaard als het gaat om arbeidsomstandigheden in kledingfabrieken. Die combinatie vind ik mooi: een merk met prettige winkels en een social compliance van een van de hoogste niveaus, maar een assortiment met een discountprijsniveau. Dan kun je kleding verkopen aan mensen met een kleine beurs, zonder dat ze producten aanschaffen die onder slechte omstandigheden gemaakt zijn.”

 

 

‘Takko was een heel risicoavers bedrijf, niet handig als je wilt innoveren’

 

 

Welke opdracht kreeg u van eigenaar Apax Partners?

“Takko naar de beurs brengen en groei realiseren. Let wel, ik tekende mijn contract een week voordat Poetin Oekraïne binnenviel. Mijn opdracht blijft dezelfde, maar in het huidige economische klimaat is een beursgang erg lastig. Duitsland telde vorig jaar bijvoorbeeld maar een grote beursgang, van Porsche. En wij zijn geen Porsche.

Het is niet erg dat we langer de tijd nemen, het geeft ruimte om onze corebusiness te verbeteren en te werken aan groei. Discount is erg geliefd als het economisch moeilijk is. We hebben de wind in de rug.”

 

Consumenten die weinig kunnen besteden zullen besparen op kleding, zelfs als die gunstig geprijsd is. Hoeveel last heeft Takko daarvan?

“Naast onze kernklanten met een smalle beurs weet de groep uit het midden van de markt ons steeds beter te vinden. Nu het leven zo duur is zien die consumenten Takko als een kans om geld te besparen zonder in te leveren op kwaliteit en duurzaamheid. Die zogenoemde downgrading vindt vooral plaats in Nederland, Frankrijk, Duitsland en Oostenrijk. Onze grootste concurrentie zit dus ook niet in het discountkanaal maar bij midmarketspelers als H&M en C&A. C&A heeft helaas – of nouja, helaas – een andere strategie en is winkels aan het sluiten. Zodra een C&A verdwijnt in de buurt van een Takko zien we een extreme omzetstijging.”
 

Tekst gaat verder onder het beeld

 

 

Is HEMA met het kledingaanbod eigenlijk ook een concurrent?

“In Nederland en België is HEMA een concurrent op met name het gebied van kinderkleding, maar de directe overlap met filialen in de nabije omgeving van Takko is beperkt.”

 

Hoe gaat u Takko aantrekkelijk maken voor een bredere consumentengroep?

“De focus ligt op uitbreiding van het winkelnetwerk en het versterken van de e-commercebusiness. Like-for-like kunnen we nog steeds groeien, maar we openen dit boekjaar Europawijd meer dan 100 nieuwe winkels volgens een winkelconcept waarmee we die midmarketklant willen aanspreken. (Zie ook Takko’s nieuwe winkelconcept, red.) Daarnaast breiden we ons onlinekanaal en klantprogramma uit van 1 naar 6 markten, waaronder Nederland en België.”

 

In Nederland telt Takko een kleine 100 vestigingen. Welke expansiekansen ziet u hier?

“Nederland is een winstgevende markt. We groeien er het hardst van alle landen in West-Europa. Takko kan hier zonder problemen uitbreiden naar 120 tot 125 filialen. Het lastige is het vinden van de juiste locaties én voldoende meters. We moeten minimaal 350 tot 400 vierkante meter hebben om alle categorieën en de paskamers kwijt te kunnen.

Takko werkt ook niet goed in een winkelcentrum. We hebben co-locaties met bijvoorbeeld een supermarkt nodig. Nederland is een uitzondering omdat hier geen retailparcs buiten het centrum zijn, maar in Europa vind je ons altijd naast een Lidl, Kaufland of Rossmann. Takko maakt deel uit van het wekelijkse boodschappenrondje.”

 

In de tweede helft van september gaat de webshop hier live. Waarom nu pas? Tijdens covid begonnen veel retailers – ook discounters – met click & collect.

“Ik denk dat een omnichannelstrategie niet altijd het speerpunt is geweest van mijn voorgangers. Maar ik vind het wel belangrijk dus nu geven we gas.”

 

 

‘We groeien in Nederland het hardst van alle landen in West-Europa’

 

 

Hoeveel financiële ruimte heeft u om de achterstand in te halen?

“Takko werkte altijd met een investeringsbudget van ongeveer 30 miljoen euro. Dit boekjaar gaan we over de 50 miljoen heen. Een derde daarvan is bestemd voor expansie middels nieuwe winkels, een derde is voor de ontwikkeling van bestaande winkels en een derde is voor IT.”

 

Zeker voor een discountmerk is de winstgevendheid van het onlinekanaal een grote uitdaging. Hoe pakt Takko dat aan?

“We willen online zichtbaar zijn en een bestelmogelijkheid aanbieden, want een omnichannelklant heeft voor ons een drie keer hogere waarde dan een monochannelklant. Daarom stimuleren we dat consumenten het winkelnetwerk gebruiken als afhaal- en retourpunt. In Duitsland, onze meest ontwikkelde markt, wordt bijna 50 procent van de bestellingen afgehaald en 85 procent geretourneerd in de winkels. Voor de klant is dat geen issue, omdat we in het wekelijkse boodschappenrondje zitten.”

 

Wat betekent dit alles concreet onderaan de streep?

“E-commerce wordt kostbaar door de combinatie van hoge retouren en de verwerking van een centrale retourstroom. Bij Takko gaan de retouren gelijk het schap weer in én het retourpercentage ligt onder 20 procent. Hierdoor blijven de kosten laag en is ons onlinekanaal winstgevend."

 

Tekst gaat verder onder het beeld

 

Wat voorziet u voor het omzetaandeel van het e-commercekanaal?

“In Duitsland ligt het aandeel op een procent of 5, 6. Ik wil ook niet dat dat meer wordt, het fysieke winkelnetwerk is de kracht van ons bedrijf. Mijn visie op online verschilt van de meeste retailers. Vaak wordt e-commerce gezien als een apart kanaal waarin je moet concurreren met een bol.com, Amazon of Zalando. Zeker voor een discounter is dat anders. De meeste Takko-klanten hebben een vrij laag inkomen, die zitten niet op Amazon Prime.”

 

Aan de basis van deze strategie ligt de digitale transformatie waarvoor u al vrij snel een cio aanstelde. Hoe diep is het gat dat hij moet dichten? 

“Niets ten nadele van de mensen die mijn rol hiervoor bekleedden, maar er is veel geïnvesteerd in zaken die heel zichtbaar zijn voor klanten. Er kan wel wat meer geïnvesteerd worden in aspecten aan de achterkant, zoals systemen. Aan de andere kant is het systeemlandschap volledig veranderd. Vroeger kocht je dure licenties die je jaarlijks moest upgraden. Nu koop je een SaaS-applicatie en kun je de mogelijkheden van bijvoorbeeld AI veel beter benutten. Wat ik vertel is allemaal geen rocketscience maar wat we nu doen brengt ons erg vooruit.”

 

Noem eens 2 quickwins die AI Takko biedt.

“Een jaar geleden hebben we een AI-tool geïmplementeerd die de afprijzingen bepaalt van kleding die niet verkoopt. We voeren elk moment van de dag 25.000 sku’s in bijna 2.000 winkels. Dat zijn veel datapunten, die handmatig door mensen geanalyseerd werden. Nu bekijkt deze tool wekelijks welke artikelen we wanneer gaan afprijzen en hoe breed of diep we daarin gaan. Dat heeft een margeverbetering van bijna 2 procent opgeleverd.

Daarnaast implementeren we binnenkort een replenishmenttool. Daarmee kunnen we de allocatie van de voorraden verbeteren. Hier verwacht ik veel van, want dit helpt ons de juiste voorraad naar de juiste winkels te sturen. Kortom: meer omzetpotentie, minder afboekingen.”

 

Takko is 40 jaar oud. Hoe krijgt u de organisatie mee in uw moderniseringsslag?

“Takko was een heel risicoavers bedrijf. Dat is niet handig als je wilt innoveren en verbeteren. Daarom moet je mensen op centrale posities hebben die veranderingsbereid zijn. Daarnaast is er een structuur nodig waarin je de veranderingen managet, anders verzanden de plannen. Maar eigenlijk begint het allemaal met het najagen van een gezamenlijke filosofie en kernwaarden.”

 

 

‘Als je als discounter geld verliest met online ben je met de verkeerde dingen bezig’

 

 

Welke kernwaarden heeft u toegevoegd aan de interne Takko-cultuur?

“In een situatie als deze moet je niet bang zijn voor wat scherpe randjes en zeker geen waarden kiezen die al volledig bereikt zijn. Men deed heel veel dingen tegelijk en dan het liefst zoals men ze altijd al deed. Daarom hebben we mit Mut en Fokus toegevoegd. De gesprekken verlopen nu anders. Is dit wel echt moedig? Past dit bij de focus die we hebben? We reiken daarnaast elk jaar prijzen uit aan de landen die het best scoren op de waarden. Klinkt heel Angelsaksisch, maar het werkt.”

 

De verandering moet gemanaged worden, zegt u. Hoe ziet dat eruit?

“We hebben heel veel tijd besteed aan het opzetten van een veranderingsprogramma met de belangrijkste prioriteiten. Dit wordt wekelijks gemonitord en elke maand komen we met de top 25 samen om erover te discussiëren. Ik wil een klimaat creëren waarin mensen meer risico’s nemen en het geen probleem is als iets mislukt.”

 

Want wat pakte bijvoorbeeld anders uit?

“Begin dit jaar introduceerden we een athleisure-collectie. Dat deden we gelijk in veel kleuren en evenveel opties voor broeken en shorts als tops en shirts. We zien echter dat alleen de donkere kleuren goed lopen en dat we veel meer tops dan broeken verkopen. Dit jaar schrijven we dus best veel af, maar voor volgend seizoen weten we precies wat de juiste succesfactoren zijn.”

 

Hoe is het om als eerste niet-Duitse ceo dit verandertraject te leiden?

“Ik moest erg wennen aan de cultuur. Geen verkeerd woord over Nederland en HEMA, maar dat was een bedrijf met een sterke ondernemingsraad. Ik was gewend om veel te discussiëren. Het traject duurt daardoor soms langer maar de besluiten zijn uiteindelijk beter. In Duitsland is de ceo nog echt de baas, dat was ik helemaal vergeten. Tijdens mijn eerste directievergadering opperde ik wat ideeën en bij HEMA zou dat een gewoon gesprek geweest zijn, waar je een week later op terugkomt. Bij Takko waren alle ideeën een week later uitgevoerd.”

 

Hoe organiseert u in zo’n bedrijfscultuur de tegenspraak die nodig is om tot goede besluiten te komen?

“De gedeelde kernwaarden helpen daarbij. Je spreekt immers af: dit zijn de waarden die we als bedrijf hebben afgesproken, niet die van jou of mij. Dan is er een vrijbrief om daarop feedback te geven. Daarnaast geef ik tijdens discussies als laatste mijn mening en ben ik me heel bewust als er een besluit genomen moet worden. Als iets gewoon een ideetje is geef ik het met disclaimers aan want je moet wel kunnen discussiëren. Ik wil dat mensen zelf blijven nadenken, anders komt het bedrijf niet verder.”

 

 

‘We ontkomen er niet aan onze collecties lokaal aan te passen aan de klimaatverandering’

 

 

Terwijl Takko zich aan het herijken is komen er uit China nieuwe spelers die qua prijsniveau nog onder Takko zitten, zoals Shein of Temu. Gaat de transformatie snel genoeg?

“Misschien ben ik cynisch, maar 3 jaar geleden was Brandy Melville enorm in opkomst en 5 jaar geleden Primark. Nu is het Shein. Primark sluit inmiddels winkels in Duitsland en Shein ligt onder vuur vanwege de social compliance. De merken die je net noemt doen vooral Primark, Zara en Zalando pijn. Hun kerndoelgroep – dames tussen de 16 en 26 jaar die wekelijks iets anders willen dragen wat ze gezien hebben bij een influencer – kwam toch al niet vaak bij Takko.

Voor ons zit veel meer waarde in de klanten goed bedienen die vanuit het midden naar de markt naar beneden opschuiven. Ik hoor van retailers uit de VS en de UK die echt last hebben van de nieuwkomers, maar wij zien het nog niet.”

 

Takko had wel last van covid en de daaropvolgende containerkrapte. PWC sprak in een jaarverslag zijn zorgen uit over Takko’s winstgevendheid en cashflow als gevolg van problemen in de keten.

“Doordat we zo gebonden zijn aan het fysieke winkelnetwerk raakten de pandemie en de naweeën ervan ons hard. En toen de containerkrapte in de zomer 2022 wegviel kwam alle bestelde voorraad tegelijk. Eind vorig jaar zaten we daardoor met een flinke overvoorraad. We hebben een extra magazijn gehuurd om een deel op te slaan. Dat zijn we nu aan het verkopen. Gelukkig is onze modegraad niet zodanig dat het opvalt.”

 

Moet PWC zich nog steeds zorgen maken?

“De issues die er vorig jaar waren, spelen niet meer. Sterker nog, de containerprijzen liggen nu onder pre-covid. Er is veel capaciteit in de Chinese markt omdat Amerikaanse retailers het land verlaten en er zeer weinig besteld wordt. Producenten zijn op zoek naar volumes. Qua kosten is dat super.”

 

Wat doet Takko anders dan eerst om een onvoorspelbare situatie als een pandemie op te vangen?

“We zijn onze productie geografisch meer gaan spreiden en komen dichter naar Europa. We waren wel heel erg afhankelijk van China, zo’n beetje 60 procent van ons totale volume werd daar geproduceerd. Dat is nu nog een derde. We hebben veel landen toegevoegd, zoals India, Vietnam en Turkije en we kijken naar Marokko en Egypte. Belangrijk is dat we niet op stel en sprong veranderen van leverancier, gemiddeld werken we 10 jaar samen. We zien het liefst dat de bestaande leverancier zelf ook investeert in de nieuwe landen en met ons meegaat.”

 

Welke risico’s signaleert u in de huidige marktsituatie en hoe bereidt u Takko voor?

Klimaatverandering is een groot thema omdat Takko weersafhankelijk is en in veel landen actief. Discount betekent dat je dingen simpel moet houden. Daarom hebben we één collectie voor 17 landen, maar dat gaat niet meer werken. In Zuid-Europa is het van juni tot aan september dagelijks ruim boven de 30 graden. We moeten daar een ander beleid gaan voeren qua stofdikte en lancering van de herfst-wintercollectie. We ontkomen er niet aan onze collecties lokaal aan te passen aan de klimaatverandering.”

 

De bedrijfsvoering wordt daardoor juist ingewikkelder, niet simpeler. Hoe gaat u met die spagaat om?

“We moeten dit doen, anders draaien we veel minder omzet in de overgangsperiode tussen de seizoenen en kunnen we de klant niet goed bedienen. We houden het beheersbaar door een collectie te ontwikkelen voor landengroepen – dus niet voor 1 land, maar voor een hele regio. Daarnaast gaat de nieuwe AI-allocatietool ons hierbij helpen.”

 

 

Afgelopen jaar zette Takko een omzetplus van 17 procent in de boeken, goed voor een recordomzet van 1.2 miljard euro. We zijn nu ongeveer op de helft van het huidige boekjaar. Hoe staat het ervoor?

“De start in Q1 was niet zo best als gevolg van het weer. In mei en juni herstelde dat en we liggen op plan qua omzet en onderliggend resultaat. Dit jaar mikken we op een omzetgroei van een kleine 10 procent. Met alles wat we nu aan het doen zijn, zit dat er ook wel in.

Voor de komende jaren verwachten we een double digit-groei. Ik ben bij andere retailers andere groeicijfers gewend, maar discountretail is nu echt volume draaien.”

 

Apax is daar vast blij mee. Een private equity-partij wil groeipotentieel creëren maar in de tijd onder Apax schommelde de omzet steeds rond de 1 miljard terwijl het aantal winkels wel met een derde steeg. Hoe komt dat?

“De afgelopen 13 jaar zijn allerlei dingen geprobeerd en die waren niet allemaal even succesvol. Eerder noemde ik al het belang van focus. De focus is nu helder: die ligt volledig op groei en daarom groeien we ook door.”

 

Intussen verruilde Apax zijn meerderheidsbelang onlangs wel voor lagere schulden bij de obligatiehouders.

“Takko had een aardige schuld (561 miljoen euro, red.) Apax probeerde tot eind vorig jaar een herfinanciering rond te krijgen, maar die markt zat helemaal dicht. In ruil voor een verlaging en een verlenging van de schuld heeft Apax een deel van de aandelen overgedragen aan 3 schuldeisers. De schuldlast ligt nu 250 miljoen euro lager en dat is twee keer het jaarebitda. Dat niveau is zo laag dat we hiermee al naar de beurs zouden kunnen gaan.”

 

Takko sorteert met deze kapitaalstructuur dus vast voor op die gewilde beursgang. Wanneer slaat u op de gong?

“Ik verwacht dat het nog zeker 12 tot 18 maanden duurt eer het klimaat gunstig genoeg is dat een IPO überhaupt in zicht komt. We gaan die tijd gebruiken om het bedrijf verder te brengen. Je kunt een beursgang niet afdwingen. Je bent afhankelijk van de markt en die markt is weer afhankelijk van wereldwijde krachten. Dit is een lesje in geduld hebben.”

 

Ook HEMA kwam in handen van obligatiehouders, toen ze de toenmalige eigenaar Marcel Boekhoorn buitenspel zetten. Heeft u al een gevoel van déjà vu?

 “Het Duitse rechtssysteem werkt anders dan het Nederlandse. In Nederland kan een directie een afspraak maken met de schuldeisers als men denkt dat het bedrijf het beter doet onder een nieuwe eigenaarsstructuur. In Duitsland heeft de aandeelhouder echter altijd het laatste woord. Bovendien: op 15 juni 2020 sloten we die deal bij HEMA, op 16 juni 2020 gingen we de verkoop in. Dat was een iets ander verhaal.

Deze aandeelhouders waren al een tijd bij Takko betrokken en blijven dat ook als investeerder. Ze besloten de schuld om te zetten in aandelen, omdat ze meer waarde zien in Takko naar de beurs brengen dan het bedrijf snel te gelde maken. Uiteindelijk is de essentie van een private equity-onderneming de performance omhoog brengen en groeipotentieel creëren voor een koper. En dat vind ik het leukste wat er is, met je team zeggen: dit is het concept en we gaan er nog veel meer van maken.”