Al 10 jaar lang selecteert RetailTrends jaarlijks 10 RetailRookies die de sector willen innoveren. In de race om de klant flitst de ene startup naar de eindstreep en gaat de andere halverwege onderuit. Hoog tijd om de balans op te maken van een decennium RetailRookies en te ontleden wat de kansen op succes maakt – óf breekt.

Yoghurt Barn, Bellamy Gallery, Pieter Pot, VanMoof, The Fixables en Tomo. Wat hebben deze bedrijven gemeen? Twee dingen. Allemaal behoorden ze ergens in de afgelopen 10 jaar tot de RetailRookies, de startups die RetailTrends jaarlijks uitlicht. En allemaal kwamen ze dit jaar in financiële problemen, die bij 4 van de 6 zelfs zo groot werden dat een faillissement onafwendbaar bleek. Natuurlijk zijn faillissementen niet voorbehouden aan (relatief) jonge bedrijven. Ook gevestigde namen als Scotch & Soda en Score gingen vrij recent onderuit. De economische omstandigheden zijn voor veel partijen zwaar, maar het startup klimaat lijkt wel bovengemiddeld kil. Naast bovengenoemde namen gingen bijvoorbeeld ook Rebellenclub, Little Indians en Fixers dit jaar al failliet.

Het lijkt geen puur Nederlands probleem. Binnen Europa is het afgelopen jaar ruim een derde minder durfkapitaal in startups geïnvesteerd dan de 6 maanden ervoor, zo blijkt uit recent verschenen cijfers van databureau PitchBook. Investeerders kiezen in deze onzekere economische tijd liever voor minder risicovolle beleggingscategorieën dan beginnende bedrijven.

Dat ondervond Wouter Staal, oprichter en eigenaar van Yoghurt Barn (tegenwoordig YB), ook. Hoewel het (inmiddels plantaardige) foodconcept de startupfase eigenlijk al voorbij is, is de laatste jaren een omslag in het bedrijfsmodel gemaakt waardoor je bijna van een nieuwe start kunt spreken. In plaats van een yoghurtformule werd de focus gelegd op plantaardige producten en werd naast eigen vestigingen een out-of-home- en retailbusiness opgezet.

75 miljoen euro groeikapitaal haalde RetailRookie Crisp vorig jaar op

Nasleep van corona

Terwijl YB zijn nieuwe strategie optuigde, bleven de omzetten in de vestigingen achter. Staal voerde eind vorig en begin dit jaar nog gesprekken met liefst 8 verschillende partijen om locaties over te nemen en het merk in de winkelstraat voort te zetten. “Allemaal zeiden ze: jouw strategie is waar wij over 5 tot 10 jaar willen staan. Dus ja, we werken graag samen.” En bij allemaal zag de situatie er een paar weken later compleet anders uit, nadat de cfo zich over de plannen had gebogen. Hoe toekomstgericht het YB-concept ook is, vandaag investeren in een verlieslatende locatie durven ze in de huidige marktomstandigheden niet aan. Inmiddels zijn alle YB-vestigingen dicht.

Bij YB en ook bij een groot deel van de andere genoemde namen was de nasleep van corona een grote factor. Omzet die tijdelijk wegvalt blijkt vaak – met overheidssteun – op te vangen. Maar als de crisis over is, de steun verdwijnt en de cijfers niet beter worden, wordt het een ander verhaal. Naast YB gold dat bijvoorbeeld voor The Fixables, een formule met 4 winkels voor de reparatie van smartphones. Na de coronatijd kwamen de omzetten niet terug op het oude niveau, waardoor oprichter René Smit zich genoodzaakt zag faillissement aan te vragen. Zo ging dat ook bij modeketen Bellamy Gallery, dat als merk doorstartte onder Anna Van Toor, maar zonder eigen winkels.

‘Een startup moet een hacker, een hustler en een visionair hebben’

Geldkraan dicht

Niet alle faillissementen zijn te wijten aan corona en de nasleep daarvan. Fietsenmerk VanMoof, RetailRookie in 2015 en daarna uitgegroeid tot een grote speler, had heel andere problemen. Jarenlang groeide het bedrijf razendsnel – tegen een hoge prijs. Zo steeg de omzet van 10 miljoen euro in 2017 naar 83 miljoen euro in 2021, maar het verlies was in dat jaar bijna net zo hoog. Door steeds nieuwe kapitaalinjecties kon het merk jarenlang overleven. Toen de financieringskraan ineens dicht ging, onder andere doordat VanMoof met steeds meer klachten over onbetrouwbare fietsen te maken kreeg, was er geen geld om door te gaan.

Ook Pieter Pot kreeg na aanvankelijk enthousiasme te maken met een kritische blik van investeerders. De verpakkingsvrije onlinesupermarkt – in 2020 RetailRookie of the Year – haalde in zijn eerste jaren vele miljoenen aan groeigeld op.

Tijdens de coronacrisis groeide het bedrijf hard, daarna wat minder. Financiers wilden ineens weleens zien hoe Pieter Pot op termijn winstgevend dacht te worden voordat ze weer met nieuw kapitaal over de brug kwamen. De onlinesuper stond op het randje van de afgrond, maar vond uiteindelijk nieuwe aandeelhouders en wil nu met behulp van crowdfunding alsnog snel break-even draaien.

Anders dan VanMoof en Pieter Pot gingen er bij Tomo niet eerst miljoenen aan groeikapitaal doorheen voordat de stekker eruit ging. Integendeel: het duurzame warenhuis heeft nauwelijks een serieuze kans gehad. Corona kan de schuld niet krijgen, want de eerste winkel ging pas afgelopen maart open in Mall of the Netherlands. Na 4 maanden gingen de deuren echter alweer op slot. Door een moeizame opstart ontstond er al snel een liquiditeitstekort en kennelijk waren er in dit geval geen financiers die de gaten wilden dichten.

Maar 1 op de 10 startups wordt echt succesvol

Gelukkig is het niet alleen kommer en kwel. Er zijn nog steeds jonge retailbedrijven die op het vertrouwen van investeerders kunnen rekenen. Mama’s Maaltijden en Reliving – beide oud-RetailRookies – haalden begin dit jaar zo’n 1 miljoen euro op voor verdere groei. Crisp en Otrium zijn van RetailRookies uitgegroeid tot gevestigde spelers. De eerstgenoemde haalde eind vorig jaar nog 75 miljoen euro op. Al is het de vraag hoelang investeerders deze bedrijven nog blijven steunen: Crisp leed in 2021 15 miljoen euro verlies, Otrium zelfs 50 miljoen. Crisp wordt genoemd als een van de startups to watch in het boek De start-up scorecard van Geert-Jan Smits. De oprichter van onder meer Flinders onderzoekt daarin waarom de ene startup uitgroeit tot een miljardenbedrijf terwijl de andere mislukt. Zijn motto was namelijk jarenlang: als je maar hard genoeg werkt kun je alles tot een succes maken. Totdat hij zelf een keer de stekker uit een bedrijf (Pacha Panels) moest trekken omdat het géén succes te maken bleek.

Smits ziet liefst 34 factoren die een startup tot een succes kunnen maken. En dan verschilt het ook nog eens per bedrijf welke dat zijn. “Maar één op de tien startups wordt echt succesvol”, zegt hij. Om de kans te vergroten dat je die ene bent zijn volgens hem bij aanvang een paar zaken belangrijk. “Zorg dat je geen single founder bent. Zoek minimaal 3 personen die complementair zijn en dus niet dezelfde achtergrond en ervaring hebben. Als je met vrienden of familie onderneemt ben je niet complementair. In een team moet je een hacker (productontwikkelaar), een hustler (verkoper) en een visionair (ceo) hebben. Een startup gaat van 3 mensen naar hopelijk 100. Daarbij komen veel fases en beslissingen kijken.”

Een tweede belangrijk punt is volgens hem de executiekracht. “Het is belangrijk dat je durft in te spelen op veranderingen. Het businessplan is niet interessant. Het gaat om de mensen die met elkaar een plan uitvoeren en gaandeweg ontdekken dat ze veranderingen doorvoeren en flexibiliteit hebben.” Maar de allerbelangrijkste factor volgens Smits: markttiming. “Startups denken vaak dat je als eerste de markt moet betreden met een nieuw idee of product. Het kost tijd en geld om de consument bekend te maken met je product. In de praktijk is het slimmer om een slimme volger te zijn. De markt is dan een beetje bewerkt en er is bewijs dat er marktvraag is. Google was niet de eerste zoekmachine, Facebook niet het eerste socialmediaplatform en Starbucks niet de eerste koffieketen. Ook is het slimmer om te streven naar marktleiderschap in een nichemarkt dan dat je de hele markt gaat beconcurreren.”

Ander marktsentiment

Zo bezien lijkt het falen van Tomo verklaarbaar. Het bedrijf van Marjan Haselhoff was weliswaar een pionier, maar met onvoldoende marktvraag schiet dat weinig op.

Wie ook een neusje heeft voor goede startups, is Jonas Kjellberg. Hij investeert graag in techstartups die de markt fundamenteel veranderen. Zo legde hij belangrijke financiële fundamenten voor onder meer Skype, HelloFresh en Zalando. Elke markt heeft gamechangers en outperformers, is zijn visie. “Een outperformer blinkt uit in wat hij doet en doet dat beter dan de andere spelers. Mijn interesse wordt gewekt door gamechangers: bedrijven die een fundamentele verandering brengen in een industrie. Kijk maar naar Netflix, Spotify, Amazon. Uiteindelijk verslaan de gamechangers altijd de uit blinkers. Dat is gewoon een kwestie van tijd.”

Waar veel van de falende startups in ieder geval niet in geslaagd zijn, is het spelen van wat Kjellberg het nullenspel noemt. “Kosten zijn niet onvermijdelijk”, is zijn stelling. “Het klinkt misschien niet aannemelijk, maar de kosten terugbrengen naar nul – en ze niet slechts met een paar procent verlagen – is een belangrijke strategie.” Hij noemt IKEA, dat niet fabrikanten maar klanten de meubels laat monteren, als voorbeeld. “Elke nul die je in een kostentabel kunt noteren, vergroot de kans dat je de regels van het spel gaat veranderen.”

‘Het is een heel slechte tijd om iets te beginnen wat een lange aanlooptijd heeft’

Startups worden verder geplaagd door de grotere voorzichtigheid van investeerders. Daniel Ropers, oprichter van bol.com en tegenwoordig zelfstandig adviseur, noemde dat onlangs in RetailTrends niet zo’n slechte zaak. “Elke keer verbaast het me weer hoezeer geldschieters kuddedieren zijn, met nog steeds te weinig kennis en begrip van waarin ze investeren. Elk bedrijf dat zei innovatieve toepassingen te hebben die de wereld zouden veranderen, kon makkelijk geld krijgen.”

Nu het marktsentiment is veranderd zijn financiers een stuk voorzichtiger. Ondernemingen die weinig kritisch bejegend werden en nauwelijks hoefden aan te tonen dat ze wisten wat ze deden, komen niet zomaar meer aan geld. Dat komt overigens ook door de gestegen rente, die investeerders extra voorzichtig maakt. “De bereidheid om geld te steken in hoogrisicobedrijven is momenteel laag. Als je nog vroeg in de ontwikkeling van je bedrijf zit is dat slecht nieuws. Het is echt een heel slechte tijd om iets te beginnen wat een lange periode vergt om geld op te leveren.”

Nóg moeilijker dan voor de starters is het volgens de voormalig bol.com-baas voor spelers die 1 jaar of 2 jaar geleden zijn begonnen. “Het ging lekker, omdat je zo makkelijk geld kon krijgen en de vraag er leek te zijn – en ineens heb je niks meer. Voor hen zit er niks anders op dan óf een sterke verwatering te accepteren, óf met zo min mogelijk middelen aanpassen en de kern beschermen.