Kan Elizabeth Goezinne de erfenis van Leen Hoogvliet rendabel maken?

De benoeming van Elizabeth Goezinne tot nieuwe ceo van Hoogvliet Supermarkten komt in de foodretailwereld als een verrassing. De voormalige topvrouw van Holland & Barrett werkte 20 jaar buiten de supermarktsector. Zij staat direct voor een van de moeilijkste opdrachten in de Nederlandse supermarktwereld: het herstel van een keten met een ultramoderne logistieke infrastructuur, die desondanks pijnlijk verlies lijdt op haar kernactiviteiten.

Eerst de cijfers. De supermarktactiviteiten van Hoogvliet leden in 2025 een verlies van 4,4 miljoen euro. Een jaar eerder bedroeg dat verlies ruim 1 miljoen. Het gaat om Hoogvliet Super B.V., de onderneming waarin de winkels zijn ondergebracht. Bij de vastgoedtak is het beeld een stuk minder somber: Hoogvliet Beheer B.V. realiseerde over 2025 ruim 7 miljoen euro winst.

Voor eigenaar Leen Hoogvliet, 86 jaar en volgens schattingen van de redactie Quote 500 goed voor een vermogen van rond 480 miljoen euro, vormen de rode cijfers van het supermarktbedrijf geen directe bedreiging voor het voortbestaan van de familieonderneming. Ze leggen wel een structureel probleem bloot: de exploitatie van de supermarkten is onvoldoende rendabel, daar ligt het structurele probleem. Het is aan Goezinne om die ontwikkeling te keren.

Een logistieke voorsprong zonder commerciële beloning

Juist daar wringt het. Hoogvliet beschikt over een van de modernste distributiecentra van Nederland, maar verdient er nauwelijks aan. Met de ingebruikname van het 72.000 vierkante meter grote distributiecentrum aan de A12 in Bleiswijk in 2020 investeerde de keten fors in automatisering, wat moest leiden tot een van de laagste logistieke kostenstructuren in de sector. Na de gebruikelijke opstartproblemen functioneert het centrum inmiddels technisch goed, wel met een capaciteit die veel te groot is voor een keten met ongeveer 80 winkels en een landelijk marktaandeel van 1,9 procent.

Beeld: Shutterstock

De modernisering werd ook op andere vlakken doorgevoerd: Hoogvliet beschikt over een centrale bakkerij uit 2016 en een eigen slagerij sinds 2021. Landelijk blijft Hoogvliet klein, maar regionaal heeft de formule een stevige positie: van de circa 80 vestigingen liggen er 54 in Zuid-Holland en 13 in Utrecht. Brabant, Gelderland en Noord-Holland bieden nog ruimte voor groei.

De jaarcijfers laten zien dat efficiënte logistiek op zichzelf onvoldoende is om commercieel succesvol te zijn. Een verklaring voor het verlies zit in een daling van de supermarktomzet van 895 miljoen in 2024 naar 882 miljoen euro in 2025. Hoogvliet werkt steeds efficiënter, maar weet daarmee nog geen extra klanten te trekken. De nadruk lag sterk op systemen, automatisering en logistiek; minder aandacht ging naar de vraag waarom consumenten juist voor Hoogvliet zouden kiezen. De organisatie is klaar om te groeien, maar de omzet om de investeringen te laten renderen blijft achter.

De zoektocht naar een onderscheidende formule

Daar ligt de grootste strategische uitdaging voor Goezinne. Haar 2 voorgangers probeerden ieder op hun eigen manier de stap te zetten van operationele excellentie naar een aantrekkelijke winkelformule, maar geen van beiden bleef lang genoeg om die koers volledig uit te voeren. Dave Pieters trad in 2021 aan met de opdracht de logistieke organisatie te vertalen naar een sterkere winkelformule: een supermarkt die de lage kosten van een discounter combineert met het serviceniveau van Albert Heijn. Zijn vertrek werd officieel toegeschreven aan persoonlijke omstandigheden, maar viel ook samen met openlijke kritiek van oprichter Leen Hoogvliet op de tegenvallende groeicijfers.

Zijn opvolger Edwin de Maa zette vanaf 2023 een vernieuwingsprogramma in gang onder de naam 'Expeditie Hoogvliet'. De directie onderzocht de traditionele winkelindeling opnieuw. Brood als eerste versgroep werd ter discussie gesteld. Een lege broodafdeling aan het einde van de dag is geen goed visitekaartje. De AGF-afdeling verhuisde dan ook naar de entree. Het assortiment in de eerste pilotwinkel in Zoetermeer werd teruggebracht van circa 13.000 naar ongeveer 10.000 artikelen, en de regionale prijsverschillen op formuleniveau verdwenen. Verdere schaalvergroting was volgens De Maa nodig om stijgende kosten op te vangen, terwijl de formule aantrekkelijker moest worden voor consumenten die kiezen voor gemak, vers en overzicht. De Maa geeft het stokje nu over aan Goezinne.

De snelle wisseling van directeuren laat zien hoe moeilijk het is bij Hoogvliet een langetermijnstrategie vast te houden en de invloed van Leen Hoogvliet zelf lijkt daarin een terugkerende factor. Toen hij vond dat de prijspositie onder Pieterse onder druk stond, verlaagde hij zelf de prijzen van ongeveer 400 artikelen. Volgens zijn eigen lezing leidde dat vrijwel direct tot 10 procent omzetgroei; onafhankelijk bevestigd is dat niet, maar het illustreert hoe direct de oprichter kan ingrijpen in de koers van zijn ceo's. Overigens nam de raad van commissarissen afstand van de opmerkingen van Hoogvliet.

De erfenis van een prijsvechter

Dat ingrijpen staat niet op zichzelf. Lage prijzen vormen sinds de oprichting het fundament van de formule die ooit begon onder de naam 'Cash and Carry'. Als voormalig groenteboer bouwde Hoogvliet zijn keten op vanuit een eenvoudige redenering: iedere kostenbesparing moest zo snel mogelijk terugvloeien naar de klant. De onderneming nam jarenlang genoegen met een nettomarge van ongeveer 1 procent, uitzonderlijk laag binnen de sector. Die strategie ontstond toen fabrikanten via verticale prijsbinding veel invloed hadden op verkoopprijzen; Hoogvliet verzette zich daar fel tegen en profileerde zich als prijsvechter, met A-merken soms tientallen procenten goedkoper dan bij concurrenten.

Leen Hoogvliet zette in de beginjaren zelfs anonieme vrachtwagens in om leveringsbeperkingen te omzeilen. Leen zat ook boven op de operatie. Hij deed dat vanuit de Japanse managementfilosofie Kaizen, waarbij je iedere dag op detailniveau aan verbeteringen werkt waardoor de organisatie als geheel aan kwaliteit wint. Het is eigenlijk ook de filosofie van 'marginal gains' waarmee de Sky-ploeg de Tour de France met Chris Froome als kopman een aantal jaren domineerde.

Beeld: Hoogvliet

Dat prijs-dna bepaalt nog altijd de identiteit van de keten: ook in de meest moderne winkels ligt de nadruk op prijs (Spotgoedkoopjes) en scherpe aanbiedingen. Tegelijk is daar spanning ontstaan. De winkels ogen moderner en kwalitatief hoogwaardiger, mede dankzij investeringen in versafdelingen, bakkerij en slagerij, waardoor consumenten Hoogvliet niet altijd meer als uitgesproken prijsvechter ervaren terwijl dat wel het beeld is dat de onderneming wil uitdragen.

Onder De Maa werd daarom gezocht naar een nieuwe balans: in Zoetermeer maakte de prijsclaim 'Bewezen de goedkoopste' plaats voor 'Daar word je blij van!', met een winkel gericht op gemak, vers en overzicht. De slogan ‘Daar word je blij van!’ is veel breder geformuleerd dan de eerdere prijsbelofte. Daarmee wordt de positionering minder scherp. Die koers iets weg brengen van 'prijs' is dus begrijpelijk, maar niet zonder risico. Hoogvliet moet consumenten overtuigen dat kwaliteit en scherpe prijzen elkaar niet uitsluiten zonder het historische prijsimago te verliezen dat de basis van het merk vormt.

Het profiel van Elizabeth Goezinne

Tegen die achtergrond is de keuze voor Goezinne minder verrassend dan het lijkt. Haar gebrek aan recente ervaring in de foodretail springt direct in het oog, maar haar loopbaan laat een ander patroon zien: haar kracht lijkt te liggen in het relevant maken van een gevestigd merk. Na haar logistieke functie bij Albert Heijn maakte zij carrière buiten de supermarktsector, met commerciële en digitale directiefuncties bij onder meer Blokker, Bol.com en Holland & Barrett, waar zij doorgroeide tot ceo en leiding gaf aan een omvangrijke transformatie.

Ook binnen Hoogvliet bestaan verbindingen met die niet-foodwereld: commissaris Jan Ferwerda maakte eerder een vergelijkbare overstap, van Akzo Nobel en Praxis naar supermarktketen Plus. Monique Hoogvliet, dochter van Leen Hoogvliet, was enkele jaren actief bij KetoServices, gericht op koolhydraatarme voeding, in dezelfde periode als Goezinne bij Holland & Barrett. Of dat een rol speelde bij haar benoeming is niet bekend, maar het laat zien dat beide netwerken elkaar kennen of dat zij op zijn minst dezelfde taal spreken.

Van logistiek naar klantwaarde

Bij Holland & Barrett paste Goezinne haar vliegwielfilosofie voor het eerst toe op een gevestigd, wat stoffig merk. Voor Hoogvliet betekent dat meer dan kosten besparen: de logistieke infrastructuur staat er, de volgende stap is die kracht zichtbaar maken voor de klant. Daar liggen aanknopingspunten. De eigen bakkerij en slagerij zijn onderscheidende versafdelingen die concurrenten grotendeels hebben uitbesteed; Goezinne zou die positie kunnen verbinden aan haar ervaring met gezondheid en leefstijl, voor een verhaal dat verder gaat dan alleen prijs.

Ook haar digitale achtergrond kan van waarde zijn: de onlineactiviteiten zijn volgens de onderneming zelf nog maar beperkt winstgevend, en een betere benutting van de bestaande logistiek zou daar verandering in kunnen brengen. Daarnaast zal zij moeilijke keuzes moeten maken over het assortiment. Minder artikelen betekent lagere voorraadkosten en minder verspilling, maar ook het risico dat vaste klanten hun vertrouwde producten missen, een operatie die niet alleen data-analyse vraagt, maar ook heldere communicatie.

Een transformatie zonder vangnet

Goezinne zal al haar ervaring nodig hebben. De overstap van Holland & Barrett naar de supermarktsector is groter dan die op papier lijkt. Bij Holland & Barrett draaide het verdienmodel om specialistisch advies en producten met hoge marges. Ook kon de keten relatief eenvoudig groeien door nieuwe vestigingen te openen. In de supermarktwereld gelden andere wetten: gemeentelijke beperkingen maken vrije vestiging nagenoeg onmogelijk. Volumes, inkoopkracht en efficiëntie bepalen het resultaat. Een kleine verschuiving in de brutomarge kan al het verschil betekenen tussen winst en verlies. Bij Hoogvliet Supermarkten ligt de huidige ebit op min 0,5 procent. Dat maakt de opgave nog ingewikkelder.

Hoogvliet beschikt over moderne distributie, eigen productiecapaciteit en een sterke regionale positie, maar blijft qua schaal beperkt tegenover Albert Heijn, Jumbo, Lidl en Aldi. Investeringen die grotere ketens over honderden winkels kunnen uitsmeren, moet Hoogvliet terugverdienen met ongeveer 80 vestigingen. Daarbij komt een tweede opgave: welke supermarkt wil zij zijn? De afgelopen jaren laveerde Hoogvliet tussen prijsvechter, buurtwinkel, versspecialist en gemaksformule, maar geen enkele formule kan op alle fronten tegelijk de beste zijn. Consumenten kiezen uiteindelijk vooral voor een supermarkt met een helder, geloofwaardig profiel.

Dat vraagt ten slotte ook om bestuurlijke rust. De snelle directiewisselingen, en het patroon waarin Leen Hoogvliet nu echt moet loslaten, maken duidelijk dat strategische vernieuwing bij Hoogvliet geen vanzelfsprekend proces is. In familiebedrijven kan de betrokkenheid van de aandeelhouder een kracht zijn, maar ze wordt een beperking zodra kortetermijningrepen de langetermijnstrategie doorkruisen. Goezinne zal daarom niet alleen het vertrouwen van klanten en medewerkers moeten winnen, maar vooral ook de ruimte om haar koers uit te voeren.

Uitstel geen optie meer

De financiële cijfers laten zien dat uitstel geen optie meer is. De supermarktactiviteiten zijn verlieslatend, terwijl de vastgoedtak de resultaten van het concern overeind houdt. Dat biedt tijd, maar geen structurele oplossing: uiteindelijk zal Hoogvliet zijn geld ook in de winkels moeten verdienen. Daarmee draait de benoeming van Goezinne om de vraag waarmee dit verhaal begon: blijft Hoogvliet vooral een logistiek en vastgoedbedrijf met supermarkten als afzetkanaal, of groeit het opnieuw uit tot een formule waarvoor consumenten bewust kiezen?

Slaagt zij erin de technologische voorsprong te verbinden met een scherpere commerciële positionering, dan heeft Hoogvliet meer potentieel dan de huidige cijfers doen vermoeden. Lukt dat niet, dan dreigt de investering in distributie, automatisering en vastgoed een kostbare infrastructuur te blijven zonder het rendement waarvoor zij ooit is gebouwd. De nieuwe ceo erft daarmee geen onderneming in acute nood, maar wel een organisatie op een strategisch kantelpunt.

Haar succes zal niet worden afgemeten aan de efficiëntie van het distributiecentrum in Bleiswijk, maar aan de vraag of zij consumenten opnieuw een overtuigende reden kan geven om voor Hoogvliet te kiezen en of het vliegwiel dat zij in gang zet, dit keer ook echt de omzet gaat aanjagen.