Wat gebeurde er afgelopen jaar in retailland? RetailTrends blikt terug op 2018, aan de hand van negen hoofdpunten. Vandaag: Hudson’s Bay worstelt, maar komt nog niet boven.

Ons land maakte vorig jaar al kennis met Hudson’s Bay, toen in september 2017 de eerste warenhuizen van de 'opvolger van V&D' hun deuren openden. In 2018 kreeg de retailer voor het eerst de kans om zich een heel jaar lang te bewijzen. Zouden we daarvoor een rapportcijfer moeten geven, dan lijkt een dikke onvoldoende onvermijdelijk. Hudson’s Bay stond dit jaar vooral synoniem voor tegenslag. En dat was niet alleen in ons land zo, maar gold eigenlijk overal.

Al kort na de opening rezen bij buitenstaanders de eerste twijfels over de kansen van Hudson’s Bay in Nederland. De retailer zelf maakte zich aanvankelijk nog weinig zorgen om de rustige dagen en lege handen de bezoekers die wel kwamen de deur weer uit liepen. Maar al vroeg in dit jaar erkende de warenhuisketen zelf ook dat het bepaald niet op rolletjes liep en werd op de rem getrapt. Hudson's Bay had oorspronkelijk plannen om twintig filialen te openen, maar houdt het vooralsnog op de vijftien waar nu een huurcontract voor is afgesloten. “Wat we doen, willen we heel goed doen”, klinkt het uit de mond van Stefaan Le Clair, dan nog general manager Benelux. Toch ontkent hij op dat moment nog dat de resultaten teleurstellen, en van een spoedig vertrek wil hij al helemaal niks horen. “Over tien jaar zijn we nog steeds in Nederland, en nog veel langer.”

Teleurstelling en verwarring
Wie wel teleurgesteld is in Hudson’s Bay, is de consument. Uit een peiling van Retail Intelligence Lab onder bijna twaalfhonderd mensen, blijkt dat een meerderheid van de bezoekers niet de neiging heeft er terug te komen. Door gebrekkige communicatie weten zij niet goed hoe ze de positionering van de winkelketen moeten inschatten. Hoewel de retailer zich tussen V&D en de Bijenkorf in positioneert, zien bezoekers meer overlap met de luxe warenhuisketen. Een probleem dat onderschreven wordt door retailexpert Rupert Parker Brady, die in een blog op RetailTrends hard oordeelt over de nieuwkomer in warenhuisland. “Het warenhuis in Amsterdam is een strategische mislukking van de bovenste plank”, schrijft hij, doelend op de constructie verspreid over vier panden. Daarnaast gaan veel bezoekers volgens hem in verwarring weer naar buiten en wordt geen loyaliteit gekweekt. "Hudson’s Bay heeft samengevat een joekel van een positioneringsprobleem.”

Na maanden van geruchten en negatieve signalen, werd pas vorige week duidelijk hoe zorgwekkend de situatie in ons land echt is. De dertien winkels blijken af te stevenen op een verlies van ruim tachtig miljoen euro. Wat Hudson’s Bay gaat doen om het tij te keren, is nog niet duidelijk. “Dat er iets gaat gebeuren, is duidelijk”, laat een woordvoerder alleen weten. Mogelijk is een ontslagronde aanstaande, maar de nog geplande winkelopeningen in Utrecht en Amstelveen volgend jaar zouden geen gevaar lopen.

Internationale problemen
Helaas voor het warenhuisconcern, vormen de tegenvallende resultaten in ons land allerminst een uitzondering. Overal heeft de Canadese retailer het zwaar. Over 2017 werd een totaal verlies van liefst 581 miljoen Canadese dollar bekendgemaakt, omgerekend 365 miljoen euro. Dit jaar lijkt de situatie alleen maar te verslechteren. Alleen al in het eerste kwartaal staat een verlies van vierhonderd miljoen dollar (264 miljoen euro) in de boeken. In de kwartalen daarna ligt het verlies wat lager, maar wel steeds hoger dan het jaar ervoor. 

Kijken we alleen naar Europa, dan is er evenmin veel reden voor vrolijkheid. De Europese tak van Hudson’s Bay stevent dit jaar af op een verlies van 190 miljoen euro. Voor een belangrijk deel komt dat door het Duitse Galeria Kaufhof, dat het al net zo zwaar heeft. De fusie met branchegenoot Karstadt, dat er vorig jaar wel in slaagde winst te maken, lijkt de redding te zijn geweest. Hudson’s Bay Company heeft volgens eigenaar René Benko van Karstadt-moeder Signa Holding de fout gemaakt ‘Amerikaanse recepten’ één voor één over te nemen in Duitsland. Hij wist Karstadt in vier jaar tijd op te lappen en zegt nu ook Galeria Kaufhof te willen ‘rehabiliteren en stabiliseren’. “Wij zijn sterk overtuigd van het warenhuis als zodanig.” Toch blijkt ook Karstadt niet voorgoed uit de zorgen, want ook die keten koerst dit jaar af op een miljoenenverlies.

Stoelendans
Hoe de rehabilitatie er precies uit komt te zien, is nog in nevelen gehuld. In ieder geval wordt er het nodige geschoven in de personele top van het bedrijf. Zo werd Helena Foulkes begin dit jaar aangesteld als ceo van het overkoepelende Hudson’s Bay Company. Ze kwam over van apotheekconcern CVS en volgde Jerry Storch op, die vorig jaar al aan de kant werd gezet bij het warenhuisconcern. Volgens uitvoerend voorzitter Richard Baker is met haar een ‘transformationele leider’ binnengehaald die het bedrijf ‘nieuw leven zal inblazen’. Zelf zegt ze vereerd te zijn bij een ‘iconisch bedrijf’ als Hudson’s Bay aan de slag te gaan.

Een paar maanden na de aanstelling van Foulkes vertrok Wolfgang Link, die pas een jaar in dienst was als topman van de Europese tak van Hudson’s Bay. Dat zou een gevolg zijn van een nieuwe managementstructuur, maar ook wordt gesuggereerd dat hij een vertrouweling was van Storch. Niet veel later krijgt ook de Nederlandse operatie een nieuwe leider. Wayne Drummond staat sinds juli aan het hoofd van de warenhuizen in ons land, als opvolger van Benelux-topman Le Clair, die wel de leiding houdt over de winkels van zusterketen Galeria Inno in België. Drummond komt niet van ver, want was als Europa-president van outletformule Saks Off 5th al bij Hudson’s Bay Company actief. De Nederlandse Hanneke van Meeteren volgt hem daar op. Verder werd Stephen Gold aangesteld als chief technology and digital operations officer voor het gehele bedrijf. De ‘doorgewinterde digitale leider’ is verantwoordelijk voor de technologie en digitale strategie van Hudson’s Bay.

Hudson's Bay lijkt voor sommige critici al dood en begraven. Maar hoewel de nieuwe eigenaren zeggen zich ernstig zorgen te maken over de zware investeringen en achterblijvende omzetten in ons land, geeft de warenhuisketen vooralsnog niet op en wordt van alles uit de kast gehaald om geliefder te worden in Nederland. Lukt het wellicht om goodwill te kweken door schoenen te verkopen die gemaakt zijn van kauwgom van de Amsterdamse straten? Of worden klanten blij van een magische AR-spiegel, waar rond de feestdagen mee werd geëxperimenteerd in de winkel in Rotterdam? Verder kijkt Hudson’s Bay de kunst af bij het Rijksmuseum, het bestbezochte museum van 2018, om het klanten beter naar de zin te maken. Daar worden beacons ingezet om meer te vertellen over de kunstwerken. “Dat willen wij ook”, zegt hoofd CRM Geert Crooijmans. “Zo wordt het een onderdeel van onze service en is het voor ons een succes.”

Het is Hudson's Bay dit jaar niet gelukt consumenten met de formule vertrouwd te maken, te enthousiasmeren en laat staan te binden. Maar het valt niet te zeggen dat de retailer er helemaal niks aan doet. Niet alleen op op massaal niveau, zoals met de eerste tv-spot, maar juist ook in de winkel. Van persoonlijke stylisten tot een chatfunctie en zelfs een koppeling van een klant aan een specifieke medewerker, die een seintje krijgt als 'zijn' klant binnenkomt. Waar de communicatie in het begin gefocust was op de komst van het nieuwe warenhuis en de merken in het assortiment, gaat die volgens Crooijmans steeds meer richting service. “De marketingmix moet op zo’n manier uitgebalanceerd zijn dat iedereen Hudson’s Bay langzaam leert kennen en weet welke service we bieden, welk assortiment we hebben en wat het prijsniveau is." Zijn de initiatieven genoeg om ervoor te zorgen dat de consument het warenhuis in 2019 dan toch nog gaat omarmen?

Eerder in deze serie
Blokkers laatste hoop
Samenwerken als strategie
Roemruchte merken herrijzen
Robots nemen het dc over